Маркетинг как интегративная функция менеджмента

Авторская разработка на тему «Маркетинг как интегративная функция менеджмента» по предмету «Основы туристской деятельности» содержит 35 страниц, 3 рисунка, 8 таблиц и 36 источников.

Ключевые слова: Основы туристской деятельности, Маркетинг, Менеджмент.

Объектом исследования является анализ условий «Маркетинг как интегративная функция менеджмента». Предметом исследования является рассмотрение отдельных вопросов, сформулированных в качестве задач данного исследования.

Целью исследования является изучение темы «Маркетинг как интегративная функция менеджмента» с точки зрения новейших отечественных и зарубежных исследований по сходной проблематике.

Работа имеет традиционную структуру и включает в себя введение, основную часть, состоящую из 3 глав, заключение и библиографический список.

В процессе работы выполнялся теоретико-методологический анализ темы «Маркетинг как интегративная функция менеджмента», в том числе исследовались теоретические аспекты изучения явления «Маркетинг как интегративная функция менеджмента», изучалась природа темы «Маркетинг как интегративная функция менеджмента».

Далее проводилось исследование актуальности «Маркетинг как интегративная функция менеджмента» в современных условиях с привлечением статистических данных и научных публикаций последних лет.

В результате исследования выявлены и количественно обоснованы конкретные пути решения проблемы «Маркетинг как интегративная функция менеджмента», в том числе обозначены некоторые возможности решения проблемы «Маркетинг как интегративная функция менеджмента» и определены тенденции развития тематики «Маркетинг как интегративная функция менеджмента».

Предложенные мероприятия с некоторой конкретизацией могут быть использованы в работе кадровых служб российских предприятий.

Реализация предлагаемых мер позволяет обеспечить более точное понимание природы и актуальных проблем «Маркетинг как интегративная функция менеджмента».

В списке литературы, использованной при подготовке данной работы, представлено 36 библиографических источников. Охарактеризуем некоторые из них:

Обозначенную проблему «Маркетинг как интегративная функция менеджмента» рассматривает Игорь Манн в книге «Маркетинг на 100%. Ремикс. Как стать хорошим менеджером по маркетингу», изданной в 2012 году и содержащей 256 стр. Из описания книги можно сделать вывод, что

Перед вами настоящий маркетинговый бестселлер. Книга была номинирована в 2003 году на «Книгу года» (раздел «Деловая литература»). В 2003, 2004 и 2005 годах была признана лучшей книгой года Гильдией маркетологов. В 2004 году, согласно отчету сообщества E-xecutive.ru, стала единственной книгой российского автора, вошедшей в топ-10 книг по маркетингу, и названа лучшей книгой в категории «Маркетинг как технология». Книга рекомендована широкому кругу читателей: ученикам экономических классов средних школ и студентам высших учебных заведений, менеджерам и директорам по маркетингу, руководителям коммерческих служб, руководителям компаний и предпринимателям. Для многих ваших коллег эта книга уже стала настольной.

Автор книги, адаптировано к русской (советской) ментальности, раскрывает своему читателю содержание сетевого (американизированного) маркетинга. Он предлагает новую технологию — системный маркетинг — обосновывая ее преимущество с психологической, экономической, финансовой и организационно-управленческой сторон. Доктор экономики Давид Кардава указывает перспективы развития системного маркетинга как самого эффективного способа распространения товаров и услуг. Книга интересна любому читателю от школьника до академика, от матерого экономиста-практика до рафинированного гуманитария, от `сетевика` до человека, на дух не переносящего `сетевизм` в любом его проявлении. Книга предназначена для широкого круга читателей.

Ряд актуальных проблем был затронут в книге «Сарафанный маркетинг. Как умные компании заставляют о себе говорить». Энди Серновиц определил актуальность и новизну этой темы в своем исследовании, опубликованном в 2012 году в издательстве «Манн, Иванов и Фербер». В описании книги сказано следующее.

Представленная работа посвящена теме «Маркетинг как интегративная функция менеджмента».

Проблема данного исследования носит актуальный характер в современных условиях. Об этом свидетельствует частое изучение поднятых вопросов.

Тема «Маркетинг как интегративная функция менеджмента» изучается на стыке сразу нескольких взаимосвязанных дисциплин. Для современного состояния науки характерен переход к глобальному рассмотрению проблем тематики «Маркетинг как интегративная функция менеджмента».

Вопросам исследования посвящено множество работ. В основном материал, изложенный в учебной литературе, носит общий характер, а в многочисленных монографиях по данной тематике рассмотрены более узкие вопросы проблемы «Маркетинг как интегративная функция менеджмента». Однако, требуется учет современных условий при исследовании проблематики обозначенной темы.

Высокая значимость и недостаточная практическая разработанность проблемы «Маркетинг как интегративная функция менеджмента» определяют несомненную новизну данного исследования.

Дальнейшее внимание к вопросу о проблеме «Маркетинг как интегративная функция менеджмента» необходимо в целях более глубокого и обоснованного разрешения частных актуальных проблем тематики данного исследования.

Актуальность настоящей работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к теме «Маркетинг как интегративная функция менеджмента» в современной науке, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость.

Результаты могут быть использованы для разработки методики анализа «Маркетинг как интегративная функция менеджмента».

Теоретическое значение изучения проблемы «Маркетинг как интегративная функция менеджмента» заключается в том, что избранная для рассмотрения проблематика находится на стыке сразу нескольких научных дисциплин.

Объектом данного исследования является анализ условий «Маркетинг как интегративная функция менеджмента».

При этом предметом исследования является рассмотрение отдельных вопросов, сформулированных в качестве задач данного исследования.

Целью исследования является изучение темы «Маркетинг как интегративная функция менеджмента» с точки зрения новейших отечественных и зарубежных исследований по сходной проблематике.

В рамках достижения поставленной цели автором были поставлены и решения следующие задачи:

Работа имеет традиционную структуру и включает в себя введение, основную часть, состоящую из 3 глав, заключение и библиографический список.

Во введении обоснована актуальность выбора темы, поставлены цель и задачи исследования, охарактеризованы методы исследования и источники информации.

Глава первая раскрывает общие вопросы, раскрываются исторические аспекты проблемы «Маркетинг как интегративная функция менеджмента». Определяются основные понятия, обуславливается актуальность звучание вопросов «Маркетинг как интегративная функция менеджмента».

В главе второй более подробно рассмотрены содержание и современные проблемы «Маркетинг как интегративная функция менеджмента».

Глава третья имеет практический характер и на основе отдельных данных делается анализ современного состояния, а также делается анализ перспектив и тенденций развития «Маркетинг как интегративная функция менеджмента».

По результатам исследования был вскрыт ряд проблем, имеющих отношение к рассматриваемой теме, и сделаны выводы о необходимости дальнейшего изучения/улучшения состояния вопроса.

Таким образом, актуальность данной проблемы определила выбор темы работы «Маркетинг как интегративная функция менеджмента», круг вопросов и логическую схему ее построения.

Теоретической и методологической основой проведения исследования явились законодательные акты, нормативные документы по теме работы.

Источниками информации для написания работы по теме «Маркетинг как интегративная функция менеджмента» послужили базовая учебная литература, фундаментальные теоретические труды крупнейших мыслителей в рассматриваемой области, результаты практических исследований видных отечественных и зарубежных авторов, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, посвященных тематике «Маркетинг как интегративная функция менеджмента», справочная литература, прочие актуальные источники информации.

Свяжитесь со мной, если вам нужна консультация по этой теме или сопровождение.

Гладышева Марина Михайловна

marina@studentochka.ru

с 9 до 21 ч. по Москве.

Спасибо, ваше сообщение отправлено

В ближайшее время мы пришлем сообщение с ценой и возможными сроками консультации. Если Вас все устроит, то мы начнем работать.

Если никто из сотрудников не сможет вас проконсультировать, то мы сообщим об этом письмом в течение суток.

Источник

Маркетинг как интегративная фуннкция менеджмента

Автор: Пользователь скрыл имя, 19 Января 2012 в 11:27, практическая работа

Описание работы

Содержание

Понятие управления в системе организационной деятельности.
Менеджмент как концепция управления предприятием в рыночных условиях.
Общие принципы менеджмента.
Характерные функции менеджмента.
Маркетинг как экономический процесс, социальная функция и концепция рыночного управления.
История возникновения маркетинговой деятельности.
Главная цель и задачи маркетинга.
Современное понимание маркетинга.
Основные функции маркетинга.
Базисные принципы маркетинга.

Работа содержит 1 файл

т.1.Маркетинг как интегративная фу_нкция менеджмента.ppt

СОВРЕМЕННОЕ ПОНИМАНИЕ МАРКЕТИНГА

СОВРЕМЕННОЕ ПОНИМАНИЕ МАРКЕТИНГА

ИЗМЕНЕНИЕ РОЛИ МАРКЕТИНГА В РЫ НОЧНОЙ СРЕДЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

СОВРЕМЕННОЕ ПОНИМАНИЕ МАРКЕТИНГА

СОВРЕМЕННОЕ ПОНИМАНИЕ МАРКЕТИНГА

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МАРКЕТИНГА

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МАРКЕТИНГА

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МАРКЕТИНГА

МАРКЕТИНГ КАК ИДЕОЛОГИЯ

ФОССТИС – ФОРМИРОВАНИЕ СПРОСА И СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА

В целом в комплекс мероприятий ФОССТИС входят реклама, продвижение товара и обеспечение связи с общественностью. Типичными операциями являются рекламные материалы и объявления в средствах массовой информации (печать, радио, телевидение), технические статьи в специализированных журналах, прямая почтовая рассылка по выбранным адресам, специализированные выставки, ярмарки, прямые деловые переговоры, приемы, распространение сувениров, каталогов, проспектов, плакатов.

Источник

Маркетинг как функция менеджмента

Вид работы: Проект

Тема: Маркетинг как функция менеджмента

ВВЕДЕНИЕ

Маркетинг есть процесс планирования и воплощения замысла, ценообразования, продвижения и реализации идей, продукции и услуг посредством обмена, удовлетворяющего целям отдельных лиц и организаций.

Маркетинг представляет собой сложную систему производства и распределения, ориентированную на максимально полное удовлетворение быстро меняющихся и все более разнообразных потребностей конкретных групп клиентов по рынку и получающих на этой основе устойчивую прибыль и конкурентные преимущества.

Основой термина «маркетинг» является слово tatke, что означает «рынок». Наиболее часто понимают под философией маркетинга, управления на рынке ориентацию производства для удовлетворения потребностей конкретных потребителей, поскольку методология маркетинга рыночной активности широко используется в различных видах бизнеса[6].

Наряду с бизнес-принципами и методами маркетинга широко используются в некоммерческой деятельности (маркетинг идей, маркетинг мест, маркетинг лиц, организация маркетинга и т.д.).

Важным элементом системы управления предприятиями является маркетинговая деятельность. Это обеспечивает компании необходимый маркетинг продуктов, что является половиной пути к ее успешному функционированию.

Эффективность маркетинговой деятельности напрямую зависит от эффективности всего предприятия.

Маркетинговые задачи: выбор товара, произведенного для рынка, определение его потребительских свойств; установление качественных параметров производства; мониторинг соблюдения существующих требований в отношении окружающей среды и здоровья; обоснование объема и сроков производства; расчет необходимых дополнительных финансовых ресурсов с указанием источника (регулирование времени ключа перевозчика, процентное вычисление естественных потерь); требования к упаковке продукта; разработка бизнес-плана, условий деловых операций и многое другое.

Эффективное управление производством при нестабильных изменениях на рынке предполагает организацию специализированных маркетинговых услуг для предприятий.

Цель исследования – провести анализ маркетинга как основной функции менеджмента.

Исходя из цели исследования были поставлены следующие задачи:

Объект исследования — основные характеристики маркетинга в организации на примере ПАО «Прогресс». Предметом исследования является определение характеристик маркетинга как ключевой функции в управлении. Структура работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, приложений. Теоретической основой этой работы были такие машинные работы, как: Виханский О. С., Котлер П., Келлер К. Л., Марков В. Д., Строков В. А., Егорцев В. А. и другие[5].

Роль маркетинга в системе менеджмента

Ф. Котлер определил маркетинг как «анализ, организацию, планирование и контроль всех ресурсов, политики и деятельности фирмы, направленных на активизацию потребителей для удовлетворения потребностей и желаний определенной группы с соответствующей прибылью»[5].

В современных рыночных условиях маркетинговая деятельность приобретает все большее значение. На крупных предприятиях отделы маркетинга занимают центральное место в структуре предприятия и занимаются оценкой функциональных зон организации с целью выявления ее преимуществ и недостатков и выявления наиболее перспективных направлений развития.

Маркетинговая деятельность в управлении реализуется в нескольких областях.

Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка напрямую зависит от работы маркетологов, поскольку они исследуют потребности клиентов и определяют границы, в которых организация сможет их удовлетворить.

Разнообразие и качество ассортимента товаров. В процессе маркетинговой деятельности определяется степень необходимости диверсификации производства в соответствии с потребностями рынка и возможностями предприятия. Чем больше разнообразие произведенных товаров, тем выше затраты на предприятие, но менее общие риски бизнеса. Качество товара не должно быть низким или высоким, но необходимым на этом рынке.

Демографическая статистика рынка позволяет компании идентифицировать для нее наиболее значимые группы клиентов по возрасту, полу, национальности и религии.

Этот процесс необходим, поскольку их потребности различны и требуют особого внимания, когда предприятие выходит из определенного сегмента рынка.

Рыночные исследования и разработки имеют особое значение для организации, поскольку спрос на товары постепенно уменьшается из-за насыщения рынка. Чтобы предприятие не потеряло свое место на рынке, оно должно постоянно изучать потенциальный спрос и совершенствовать свою продукцию.

Предпродажное и послепродажное обслуживание. Качество обслуживания клиентов часто оказывает большее влияние на продажи, чем на все другие характеристики товаров. Высокий уровень сервиса позволяет компании устанавливать высокие цены на товары, не опасаясь снижения потребительского спроса[8].

Эффективные продажи, реклама и продвижение товаров. Способность «поставить продукт на ноги» необходима в рыночных условиях, когда сразу несколько конкурентов работают над этим, поэтому координация интегрированных маркетинговых коммуникаций является важной управленческой функцией.

Прибыль от деятельности предприятия является основным показателем эффективности. Постоянный мониторинг прибыли от различных товаров (услуг) является основным показателем в анализе маркетинговых функций. Основной доход приносит 20% покупателей (активных пользователей — «тяжелая половина»).

Для некоммерческих организаций эффективность определяется эффективностью выполненных операций. Маркетинговая деятельность в системе управления является одним из ведущих направлений.

Маркетинговая концепция формирования оптимальной структуры управления предприятием

Период перехода производства к рыночным отношениям, то есть включение его в качестве подсистемы на рынке, требует создания маркетинговой системы в соответствующих производственных и экономических структурах.

В этой связи современная концепция управления предприятием заключается в том, что вся его деятельность (научно-технические, производственные, сбытовые, технические услуги и т. д.) основана на знании потребительского спроса и его изменении в будущем.

Иными словами, маркетинговая система предполагает производить продукты и виды услуг в общем объеме продаж и тем самым ставит производство продуктов (услуг) в функциональную зависимость от спроса. Из этого следует, что, конечно, нужно провести продажу, а не попытаться навязать продукт, который несовместим с рынком на сегодня.

Поэтому маркетинговая служба, создаваемая на предприятиях, должна быть мозговым центром, источником информации и рекомендациями не только для рынка, но и для производственной, научной, технической и финансовой политики предприятия. Использование маркетинга радикально меняет концепцию управления на предприятиях, где фундаментальным вопросом является не общее управление производством, а управление производственно-хозяйственной деятельностью предприятия по разработке, производству и продаже продукции (услуг) в соответствии с рыночным спросом на них в целом.

В результате этого, например, в области определения целей и задач деятельности предприятия решающим является его рыночный, а не производственный потенциал, когда совместные действия направлены на производство любого продукта, что связано с конкретными требованиями рынка с целью получения максимальной прибыли в процессе ее реализации. В этих условиях резко возрастает роль маркетинговой службы, специалисты которой должны быть в начале, а не в конце производственного цикла. Все это приводит к определенным особенностям в построении организационных управленческих структур предприятия, действующих на принципах маркетинга.

Прежде всего, предприятие должно сформировать как минимум четыре службы:

В то же время каждое предприятие должно иметь свою структуру, которая определяется типом продукции (услуг), масштабом производственной и маркетинговой деятельности, рынками, на которых работает предприятие, и т.д.

Любая организационная и производственная структура предприятия должна в целях обеспечения своего существования и развития проходить через себя и обмениваться с внешней средой тремя потоками: энергией, материей, информацией.

Схема такой структуры должна отражать пути беспрепятственного движения всех трех потоков. В то же время структурные подразделения внутри организации (отделы, службы и т. д.) должны появляться вполне естественно там и только там, где необходимо преобразовать эти потоки в другую количественную или качественную информацию (форму).

При создании структуры следует стремиться максимизировать простоту и четкость схем потока. Кроме того, необходимо определить оперативные элементы в структуре, на которых влияет материальное выполнение планов (линейных подразделений) организации и сотрудников (отделов финансовой, транспортной и эксплуатационной и т. д.).

Важнейшим условием для формирования управленческой структуры организации является необходимость учета автоматизации практически всех процессов управления организацией, является необходимость учитывать автоматизацию практически всех процессов управления (формирование соответствующих рабочих станции), требуя при этом работы с компьютерами сотрудников всех уровней — от непосредственных исполнителей до дирекции (руководителей организации).

Именно такой подход позволит сформировать структуру, которая в целом сможет удерживать ее в течение многих лет и позволяет менять в то же время быстро (с учетом структурных) корректировок, реструктуризации.

Организационные структуры управления предприятием обычно создаются на основе существующих структур.

В процессе формирования управленческой структуры предприятия, действующего на принципах маркетинга, сначала должны быть решены следующие основные вопросы, которые перед ними стоят:

Выбор и рациональное размещение персонала в структурных подразделениях организационной структуры основывается на оценке их профессиональных, квалификационных и эстетических характеристик персонала, а также разработке должностных инструкций для них.

При создании (или совершенствовании) организационной структуры управления предприятием необходимым условием для его эффективности является баланс на каждом рабочем месте и, прежде всего, в аппарате управления системы и средства, необходимые и достаточные для выполнения этих функций.

Источник

Маркетинг как интегрирующая функция управления предприятием

Система управления и организационное построение службы маркетинга на предприятии. Управление маркетингом на корпоративном уровне (стратегическое планирование). Организационные подходы к сегментации рынка и управление на инструментальном уровне.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1 Маркетинг как интегрирующая функция управления предприятием

Главная целевая функция маркетинга направлена на формирование покупательского спроса, увеличение объема продажи и доли рынка.

В современных условиях достичь высоких результатов невозможно без использования хорошо скоординированной модели управления маркетингом, позволяющей вносить коррективы в планово управленческие решения.

Ключевые блоки модели:

1. Миссия, система целей. Миссия корпорации в условиях рынка предполагает выполнение генеральной цели в результате эффективного управления спросом за счет планирования, организации продвижения товаров и услуг, реализации товарной, ценовой политики.

Рис. Блок организации маркетинга

Все этапы маркетингового цикла взаимосвязаны.

5. Блок мотивации и контроля.

6. Оценка результатов маркетинга. Содержанием данного блока является комплексная работа по мониторингу функционирования всех предыдущих блоков. Комплексный мониторинг предполагает системную оценку каждой стадии маркетингового цикла, рентабельности маркетинговых решений по функциям, своевременной корректировки управленческих решений с учетом регулируемых и нерегулируемых рисков.

Объективной предпосылкой функционирования маркетингового цикла является системный подход к основным уровням управления, а именно:

Три уровня окружения организации включают в себя: внутреннее окружение, ближнее окружение, дальнее окружение.

Внутреннее окружение (внутренняя среда) включает в себя группы, ресурсы и оборудование внутри организации. Считается, что внутреннее окружение поддается управлению и контролю со стороны менеджеров.

Ближнее окружение (мезосреда) состоит из фирм и объединений, с которыми организация взаимодействует, включая поставщиков, существующих и потенциальных конкурентов и партнеров. Руководство компании и ключевые менеджеры не могут непосредственно управлять ими, однако они могут оказывать на них существенное влияние. Иногда этот тип окружения называют конкурентным или оперативным.

Внутреннее и ближнее окружение вместе образуют микросреду.

В ближнее окружение входят:

2. организации, которые поставляют компании материалы и услуги;

3. профессиональные сообщества, тесно связанные с деятельностью организации;

4. партнеры, с которыми организация сотрудничает в производстве товаров и услуг;

5. организации, которые оказывают аналогичные услуги.

Анализируя ближнее окружение, фирма ставит следующие задачи:

6. анализ существующих и потенциальных потребителей;

7. определение уровня спроса и оценка достаточности;

8. определение числе конкурентов и оценка уровня конкуренции;

9. анализ деятельности торговых посредников и поставщиков;

10. анализ тенденции развития региона.

Ближнее окружение так же называют конкурентным окружением. Подробней оно будет рассмотрено в разделе «Конкурентных стратегий» в модели пяти сил Портера.

Дальнее окружение так же обозначается как макросреда.

1. Социальные факторы. К социальным факторам, которые могут оказывать влияние на организации, относятся изменения, характер работы, типы семей и социальных институтов, виды болезней, уровень смертности, распределение ролей между мужчинами и женщинами. Все они влияют на изменение потребностей в обществе.

2. Технологические факторы. Промышленная революция изменила образ жизни людей в прошлых столетиях, вынудила их покинуть сельские районы, перебраться в города, создав тем самым новые рынки, потребности и общественные услуги. Информационная революция создает новые формы деятельности и жизни. К изменениям в области информации и транспорта относятся:

— снижение барьеров времени и пространства; глобализация означает, что потребители и поставщики теперь меньше удалены географически и более доступны;

— создание новых способов производства вещей и спроса на новые услуги;

— изменение сущности многих внутренних услуг, например функций секретаря, бухгалтера, менеджера проекта, работника склада, управляющего инвестициями, которые осуществляются сегодня в основном с помощью информационных технологий.

3. Экономические факторы. Организации во всех секторах и отраслях экономики подвержены воздействию более широкого спектра экономических сил. Состояние экономики оказывает влияние на организации различными путями, такими как:

— экономический рост (спад): здоровье экономики влияет на размер расходов потребителей и бизнеса, капиталовложения, размер налоговых поступлений, уровень дотаций;

— характер спроса: обычно богатеющие общества тратят больше на досуг, моду, чем на потребительские товары;

— инфляция: влияет на соотношение накоплений и расходов, осуществляемыми индивидуальными потребителями и представителями бизнеса;

— обменные курсы валют: соотношение обменных курсов основных валют воздействует на совершение импортно-экспортных операций и тем самым определяет стоимость этих операций;

— предложение на рынке труда: экономический рост стимулирует спрос на рабочую силу, а для организаций создает возможность нанимать необходимый им квалификационный персонал.

4. Экологические факторы. Растущее влияние на ожидания потребителей и поведение организаций оказывают факторы, связанные с защитой окружающей среды. Среди них можно назвать:

— законодательство в области охраны окружающей среды;

— информация и отчеты: потребители и местные сообщества изучают публичные заявления и рекламные материалы организаций при оценивании выгод, получаемых от товаров и услуг;

— операционные преимущества: организации, соблюдающие жесткие требования экологического законодательства, в глазах потребителя приобретают дополнительные.

5. Политические факторы. Политика правительства и решения по расходованию средств оказывают существенное влияние на деятельность большинства организаций в государственном и частном секторах экономики. Цели и показатели деятельности некоторых организаций напрямую устанавливаются центральными и местными правительствами. В более широком смысле, на пользователей влияют появление или исчезновение демократических или диктаторских режимов, изменения в политике правительств разных стран и регионов по всему миру: это влияние в количестве потребителей, в том, что они хотят или готовы покупать, а так же в том, что можно продавать организациям других стран.

Миссия компании является одним из ключевых блоков системы управления маркетингом.

Существует два основных определения миссии:

— четко сформулированный смысл существования фирмы, ее предназначение, философия бизнеса.

Миссия определяет место, роль и положение предприятия в обществе, его общественный статус. Ее можно рассматривать как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяемый бизнес, или как основную деятельность предприятия.

Рис. Пирамида целей

Миссия имеет и философско-этический аспект, своего рода связующий культурный элемент, позволяющий организации функционировать как единое целое.

По мнению Ф. Котлера, миссия должна учитывать пять основных факторов:

— история фирмы, в процессе которой формировалась ее философия, профиль, стиль деятельности;

— существующий стиль поведения и способ действий собственников и менеджмента фирмы;

— состояние среды обитания фирмы;

— ресурсы, которые фирма может привести в действие для достижения поставленных целей;

— уникальные отличительные особенности фирмы.

Миссия предприятия формулируется стратегическим руководителем на основе синтеза факторных групп (возможности компромисса между ними с учетом внутренней структуры приоритетов для каждой группы, оценки направления и силы воздействия факторов). Она отражает:

— ценности ключевых руководителей предприятия;

— организационные приоритеты, воплощенные в организационной структуре предприятия;

После того, как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3-5 лет) и краткосрочные (1-2 года) цели организации. В зависимости от значимости цели подразделяются на генеральную (главную) цель и цели, обеспечивающие достижение главной цели. Дальнейшее деление может быть продолжено до уровня задач, методов. Как правило, цели объединяются в иерархическую модель, называемую деревом целей. Главная цель предприятия, для реализации которой вырабатывается стратегия, тесно связана с миссией и выражает ведущий приоритет в систему взаимосвязанных и последовательно реализуемых целей предприятия.

В формулировании целей необходимо соблюдать SMART-требования. Этот акроним означает, что цели должны быть: конкретными; измеримыми; согласованными; реалистичными; определенными по времени.

1. Определите основные блоки, которые включает в себя модель управления маркетингом.

2. Что такое рыночная среда маркетинга, из каких основных элементов она состоит?

3. Назовите основные элементы внешнего и внутреннего окружения организации.

3. Что понимается под миссией организации?

4. Сформулируйте цель с использованием SMART-требований.

1. 2 Организационное построение службы маркетинга на предпр и ятии

Существует три уровня управления маркетингом:

— название должности (фактически отдел сбыта);

— отдел маркетинга (реклама, изучение рынков, разработка маркетинговых стратегий);

Маркетинг как функция тесным образом связана с другими функциями предприятия.

Связь производства и маркетинга позволяют выпускать продукцию, на которую существует реальный спрос. Маркетинг определяет количество и качество необходимое рынку. Он продвигает производство на внедрение современных технологий, снижение затрат, обеспечивающих выпуск современной конкурентоспособной продукции, пользующейся спросом.

Экономическая деятельности предприятия основывается на строгой финансовой дисциплине, главным критерием которой является прибыль.

Задача службы маркетинга заключается в создании товаров и продуктовых линий, соответствующих спросу и обеспечивающих наибольшую прибыль.

Используются прогнозы маркетинга о развитии спроса на продукцию предприятия, можно избежать накопление лишних запасов, создать эффективную систему продажи, уйти от возможных конфликтов с торговыми посредниками. Ведь основная проблема сбыта связана с тем, что предприятие предлагает к реализации продукцию, которая не используется или пользуется меньшим спросом потребителей.

Маркетинг вносит свои требования к специалистам различных направлений. Они помогают подбирать и обучать кадры в соответствии с теми задачами рыночной деятельности, которые сегодня и особенно в стратегической перспективе решает предприятие (развитие исследовательской работы, активное продвижение товаров, выход на новые рынки и т.д.).

В общем случае различают функциональную, товарную и рыночную организацию службы маркетинга, каждая из которых обладает присущими ей достоинствами и недостатками, ограничивающими область применения.

Функциональная структура службы маркетинга предусматривает возложение ответственности за исполнение каждой функциональной задачи на отдельное лицо или группу лиц. Такая структура является эффективной тогда, когда производственная и сбытовая деятельность фирмы постоянна и однообразна. Ее используют небольшие фирмы, выпускающие ограниченную номенклатуру продукции для реализации в узком сегменте рынка.

Товарная структура управления предусматривает, что весь объем маркетинговой деятельности отнесен к отдельным товарным группам. В такой структуре по каждому товару (товарной группе) имеется свой управляющий с группой сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга по этому товару. Она эффективна на широкой номенклатуре производимой продукции и ее реализации на большом количестве однородных рынков, особенно когда:

— требования к упаковке, рекламе, сбыту по каждому товару существенно различны;

— объем реализации по каждому товару оправдывает расходы на организацию маркетинговой деятельности по этому товару.

В реальной практике маркетинга часто используют рыночную структуру управления маркетингом, в которой каждый отдел службы маркетинга отвечает за работу с определенным сегментом потенциальных потребителей независимо от их географического размещения.

В выборе структуры управления маркетингом необходимо исходить из двух основных предпосылок:

— чем проще структура при прочих равных условиях, тем мобильнее управление ее и выше шансы на успех;

— число функций, ответственность за выполнение которых можно возложить на одного специалиста, ограничено, а чем больше товаров в его ведении, тем меньше должно быть число выполняемых функций управления, и наоборот.

2 Управление маркетингом на корпоративном уровне (стратегическое планирование)

2 . 1 Планирование в маркетинге

Различают стратегические, долгосрочные планы и тактические (текущие), как правило, годовых и более детальные планы маркетинга. Для многих компаний, имеющих развитую систему планирования, отдельно разрабатываются стратегический и долгосрочный планы маркетинга. Стратегический план маркетинга направлен на решение, без детальной проработки, стратегических задач маркетинговой деятельности, главным образом применительно к отдельным стратегическим хозяйственным единицам (СХЕ). В то же время долгосрочный план детализирует задачи стратегического плана, которые доводятся до подразделений СХЕ, и является основой разработки текущих планов маркетинга. Горизонты стратегического и долгосрочного планов могут как совпадать, так и не совпадать.

Стратегия маркетинга как общий всесторонний план достижения цели включает в себя формы, методы и способы оценки рыночного участия компании.

Практика маркетинговой деятельности любой компании выделяет три уровня маркетинговых стратегий: корпоративный, функциональный и инструментальный (операционный).

Фирма, принявшая решение ориентироваться на стратегический маркетинг, должна четко обозначить два аспекта маркетинговой деятельности: аналитический и оперативный. Аналитический аспект предполагает комплексный анализ состояния рынка для оценки перспектив развития компании. Оперативный аспект конкретизирует решения стратегического маркетинга и реализует основные направления товарной, ценовой и коммуникативной политики.

Процесс стратегического планирования состоит из семи взаимосвязанных этапов:

1. Определение задачи организации;

2. Создание стратегических хозяйственных подразделений;

3. Установление целей маркетинга;

4. Ситуационный анализ;

5. Разработка стратегии маркетинга;

6. Реализация тактики;

7. Слежение за результатами.

Стратегический (долгосрочный) план маркетинга, разрабатываемый на 3—5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Долгосрочный план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.

Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. В его состав также включаются: программа действий (оперативно-календарный план), бюджет маркетинга, контрольные мероприятия.

Планы маркетинга обычно состоят из следующих разделов: аннотация для руководства, текущая маркетинговая ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегии маркетинга, программы действий, бюджет маркетинга и контроль.

Цели маркетинга формулируются, исходя из изученных угроз и возможностей, полученных на основе анализа внешней среды маркетинга. Цели должны соответствовать SMART-требованиям (см. раздел 1.1.3. «Миссия организации»).

Маркетинговые стратегии являются способами и средствами достижения маркетинговых целей и охватывают четыре элемента комплекса маркетинга (продукт, цена, распределение, продвижение).

Раздел «Контроль» характеризует процедуры и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана.

Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так и тактические планы. Главное отличие содержания разделов планов маркетинга разного вида заключается в степени детальности их проработки. Иногда в качестве синонима термина «план маркетинга» используется термин «программа маркетинга».

1. Дайте характеристику понятию стратегических, долгосрочных и тактических планов маркетинга.

2. Определите основные этапы стратегического планирования.

3. Укажите основные разделы стандартного плана маркетинга.

2. 1 Стратегии хозяйственного портфеля

Перспективу развития компании определяют корпоративные стратегии в результате разработки портфельных, конкурентных стратегий и стратегий роста. Управление на корпоративном уровне предполагает ранжирование стратегических задач с выделением приоритетных направлений их решения.

Для разработки портфельных стратегий используют матричный метод с включением анализа хозяйственного портфеля крупной фирмы, имеющей самостоятельные стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), несущие полную ответственность за свою деятельность перед руководством.

Управление ресурсами на основе выбора хозяйственных направлений осуществляют с использованием матриц БКГ и Джи-И-Маккензи.

Классическая матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) разработана в конце 60-х годов XX в. Бостонской консалтинговой группой. Данная матрица отражает отдельные характеристики портфельных стратегий с позиции таких показателей, как темпы изменения спроса и корпоративная доля на рынке.

Матрица БКГ позволяет определить стратегическую позицию предприятия по каждому направлению его деятельности, и на основе этой позиции выбрать оптимальную стратегию перераспределения финансовых потоков между разными направлениями деятельности.

Рис. Классическая матрица Бостонской консалтинговой группы

Относительная доля рынка, т.е. доля рынка по сравнению с ведущим конкурентом, показывает, насколько сильны позиции предприятия на данном рынке.

Таким образом, матрица БКГ разбивает все направления деятельности предприятия на четыре группы: «звезда», «дойная корова», «дикая кошка» и «собака». В отношении каждой из этих групп необходима своя стратегия.

Данная двухмерная матрица используется в основном для оценки стратегических зон развития и потребностей в инвестициях, необходимых для развития структурных подразделений компании. Результатом портфельного анализа является правильное перераспределение корпоративных ресурсов и генерация перспективных стратегий.

Преимущество матрицы БКГ заключено в ее наглядности и количественно измеряемых показателях, которые возможно регулировать. Недостатком данной матрицы является ограниченность круга показателей.

Более широкие возможности на корпоративном уровне представляет матрица Джи-И-Маккензи («привлекательность рынка» / «стратегическое положение предприятия»). Она позволяет принимать решения по эффективному использованию потенциала компании в зависимости от различных уровней привлекательности рынка.

Рис. Матрица Джи-И-Маккензи

Показатель «стратегическое положение» определяется как многомерная средняя различных факторов, и в первую очередь таких, как инвестиционный потенциал, рыночный потенциал, хозяйственный потенциал.

Инвестиционный потенциал определяют как отношение реальной и оптимальной величин инвестиций, необходимых для поступательного развития компании с учетом НИОКР, расходов на организацию маркетинговой, сбытовой деятельности, мотивацию трудового коллектива, формирование корпоративной культуры.

Рыночный потенциал рассчитывают как отношение реально выполненной рыночной доли, оптимальной с точки зрения лидерства на рынке, дифференциации, формирования спроса, корпоративного влияния в целевом сегменте рынка.

Хозяйственный потенциал устанавливают как отношение реального состояния компании к оптимальному с позиции потенциальных возможностей менеджмента с учетом намеченного уровня коммерческого успеха.

Показатель «привлекательность рынка» определяют как многомерную среднюю величину факторов, отражающих емкость рынка, возможный потенциал, интенсивность спроса, уровень конкуренции.

Методика, разработанная И. Ансоффом, количественную оценку привлекательности рынка определяет как произведение перспективы роста, перспективы рентабельности, перспективы стабильности целевого рынка.

Перспектива роста определяется как прогнозная оценка экономических, социальных, технических и других условий, выбранных целевых рынков, на которых сосредоточены маркетинговые усилия компании.

Перспектива рентабельности рассчитывается экспертно на основе показателей, характеризующих конкурентные позиции, колебания цен, возможные изменения спроса, курса валюты, государственного регулирования и др., влияющих на получение намеченного дохода.

Перспектива стабильности определяется путем комплексного анализа воздействия предсказуемых тенденций и событий на макроуровне на результаты хозяйственной деятельности компании.

Существенными недостатками матрицы Джи-И-Маккензи являются необходимость получения большого объема информации и сложность количественной оценки.

Системная оценка матрицы Джи-И-Маккензи позволяет любой компании определять различные стратегии по удержанию лидирующих позиций либо по своевременному уходу с рынка, а именно:

Наступательная стратегия (стратегия инвестирования) связана с постоянными исследованиями потребностей рынка, неудовлетворенного спроса, активным продвижением товаров, услуг, обновлением ассортимента, формированием эффективной дистрибьюции, созданием фирменного стиля и корпоративной культуры и т.п.

Оборонительная стратегия предполагает корпоративные усилия по удержанию лидирующих позиций в результате своевременной замены нерентабельной продукции, стимулирования сбыта, использования неценовых факторов конкуренции, диверсификации, освоения новых товарных ниш.

Стратегия ухода, ликвидации рыночного участия или «деинвестирования» принимает планово-управленческие решения по сокращению производства, маркетинговых расходов на рекламу, стимулирования сбыта, сворачиванию связей со СМИ и т.п. Данная стратегия очень зависит от своевременности ее реализации, так как именно она позволяет избежать банкротства и разорения компании.

2. 3 Стратеги и роста

Управленческие модели стратегии роста разрабатываются с учетом выгодных направлений маркетинговой деятельности и влияния факторов микро- и макросреды рынка.

На практике при разработке стратегии роста используют матрицу И. Ансоффа и матрицу внешних приобретений.

Американский экономист И. Ансофф еще в 50-е годы ХХ в. разработал матрицу роста компании с учетом корпоративных возможностей с включением совокупных характеристик рынка и товара на нем.

Рис. Матрица И. Ансоффа

В зависимости от сочетания различных комбинаций товара и рынка были предложены следующие стратегии:

1.Стратегия проникновения на рынок: старый товар на имеющемся рынке. Эту стратегию можно оценить по величине объема продаж и вероятности риска. Данные показатели рассчитываются с учетом величины возможных затрат на реализацию выбранной стратегии.

2. Стратегия развитая рынка: старый товар на новом рынке. Данная стратегия предполагает маркетинговые усилия по продвижению имеющегося товара на новые рынки сбыта за счет раскрутки брэнда, использования мерчендайзинга, создания новой надежной системы дистрибьюции.

3.Стратегия развития товара: новый товар на старом рынке. Продвижение нового товара на старый имеющийся рынок связано с высокой долей риска и требует значительных расходов для проникновения на традиционный рынок, организации презентации, демонстрации нового изделия, тщательных консультаций и убедительной рекламы.

Обычно фирмы комбинируют рассмотренные стратегии.

Матрица внешних приобретений

Предполагает рост компании в результате поиска новых видов деятельности, освоения новых популярных технологий, возможной интеграции для увеличения объемов деятельности, повышения качества товаров, услуг и формирования нового портфеля заказов.

Рис. Матрица внешних приобретений

Многие российские компании в ситуации «выживания» вынуждены вкладывать инвестиции в новые прибыльные направления.

Диверсификация маркетинговой деятельности предполагает использование инноваций, модернизацию товаров, освоение нового спектра услуг по туризму, инжинирингу, паблик рилейшнз.

Дивергентные приобретения отражают чистую диверсификацию за счет выхода на новые рынки сбыта с новыми товарами и услугами, которые ранее никак не были связаны с прошлой производственной, технологической и коммерческой деятельностью компании.

Стратегия интеграции проявляется в формировании новых правовых отношений с другими компаниями в результате их покупки. Различают вертикальную интеграцию и горизонтальную.

Вертикальная интеграция обозначает вступление в отраслевой конгломерат, включающий основное и дополнительное производства. Данная стратегия позволяет создать эффективную систему дистрибьюции, увеличить доходы и улучшить сервисное обслуживание.

Горизонтальная интеграция характеризуется поглощением более мелких конкурентов и завоевания лидирующих позиций на рынке.

Существенным дополнением к разработке стратегий роста является новая матрица Бостонской консалтинговой группы:

Рис. Новая матрица Бостонской консалтинговой группы

Эта матрица построена с учетом таких показателей, как: эффект издержки/объем, предполагающий снижение затрат за счет роста объемов производства; эффект дифференциации товаров, полученный в результате постоянной модернизации и усовершенствования.

Результатами реализации планово-управленческих решений в рамках стратегии роста являются: завоевание прочных позиций на рынке; создание корпоративных преимуществ относительно лидера конкуренции; формирование позитивного общественного мнения, и в первую очередь в целевых аудиториях покупателей.

Стратегии роста малых фирм

Источник