Наставничество как стратегия непрерывного развития

13.01.202320.01.2023 admin 0 Comments

Статья»Наставничество как стратегия формирования и развития профессиональных компетенций»

«Управление общеобразовательной организацией:
новые тенденции и современные технологии»

Свидетельство и скидка на обучение каждому участнику

Наставничество как стратегия формирования и развития профессиональных компетенций

Какие же требования предъявляются к учителю современной школы? Так, работая с конкретными учащимися в своём классе, он теперь должен:

• инициировать учебный процесс и управлять им;

• эффективно реагировать на образовательные потребности учащихся;

• интегрировать итоговое и текущее (в британской терминологии формирующее) оценивание.

Работая с классом в целом, он должен уметь:

• преподавать в поликультурной аудитории;

• синтезировать знания и умения из разных предметных областей;

• включать детей с особыми проблемами в развитии в среду общеобразовательной школы.

Находясь в школьном коллективе, он должен уметь:

• работать и планировать свою деятельность в команде;

• оценивать свою деятельность и планировать систематическую работу над повышением её качества;

• использовать ИКТ в целях обучения и управления;

• организовывать проектную деятельность на различных уровнях

• участвовать в управлении и распределённом руководстве школой.

Работая с родителями и окружающим школу сообществом, он должен уметь:

• давать профессиональные советы родителям;

• выстраивать партнёрские отношения с окружающим сообществом в целях обучения

В приоритетном национальном проекте «Образование» подчёркивается, что ключевой особенностью российской школы будущего являются «открытые ко всему новому учителя, понимающие детскую психологию и особенности развития школьников, хорошо знающие свой предмет».

Поэтому работа наставника направлена в первую очередь на развитие и саморазвитие профессиональной и индивидуальной творческой деятельности молодых учителей через оказание систематической адресной помощи с учетом их потребностей и индивидуальных качеств. Наставник – консультант – активный, опытный педагог, профессионально успешный (победитель различных конкурсов профессионального мастерства), человек, занимающийся общественной работой. Он проводит систематическую работу с молодыми специалистами и начинающими педагогами.

Консультант не учит, как что-либо делать. Он создает условия для того, чтобы подопечный сам понял, что ему надо делать, определил способы, с помощью которых он может достичь цели, сам выбрал наиболее целесообразный способ действия и сам наметил основные этапы достижения цели.

О сновные задачи в рамках наставничества:

— способствовать формированию потребности заниматься самоанализом результатов своей профессиональной деятельности;

— показывать собственный положительный пример в поиске научных знаний, в готовности передавать их подрастающему поколению;

— развивать интерес к методике построения и организации результативного учебного процесса;

— способствовать формированию приемов педагогического контроля и самоконтроля молодого учителя;

— ориентировать начинающего учителя на творческое использование передового педагогического опыта в своей педагогической деятельности;

— привить молодому специалисту интереса к педагогической деятельности и закрепление учителя в образовательном учреждении;

— ускорить процесс профессионального становления учителя и развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него обязанности по занимаемой должности.

Организация работы наставника с молодым педагогом осуществляется в несколько этапов:

1-й этап – адаптационный. Наставник определяет круг обязанностей и полномочий молодого специалиста, проводит диагностику профессиональных затруднений, выявляет недостатки в его умениях и навыках, чтобы выработать программу адаптации.

2-й этап – основной (проектировочный). Наставник разрабатывает и реализует программу адаптации, осуществляет корректировку профессиональных умений молодого учителя, помогает выстроить ему собственную программу самосовершенствования.

3-й этап – контрольно-оценочный. Наставник проверяет уровень профессиональной компетентности молодого педагога, определяет степень его готовности к выполнению своих функциональных обязанностей.

Анализ опыта позволяет сформулировать основные принципы формирования системы наставничества:

добровольность и целеустремлённость работы наставника;

морально-психологический контакт наставника и подшефного;

личный положительный пример наставника;

доброжелательность и взаимное уважение;

уважительное отношение к мнению молодого специалиста;

согласованность содержания работы наставника по профессиональному становлению подшефного с содержанием календарно-тематического плана по предмету и плана работы методического объединения учителей информатики;

направленность плановой деятельности наставника на воспитание и профессиональное становление молодого специалиста.

Выбор формы работы наставником начинается с вводного собеседования, где молодой специалист рассказывает о своих трудностях, проблемах, неудачах. Затем определяется совместная программа работы начинающего учителя с наставником. Чтобы взаимодействие с молодыми специалистами было конструктивным, наставнику необходимо помнить, что он не может и не должен быть ментором, поучающим молодого и неопытного преподавателя, или только демонстрирующим свой собственный опыт. Наставничество – это постоянный диалог, межличностная коммуникация наставник должен быть терпеливым и целеустремленным. Сопровождая адаптацию молодого педагога, он применяет наиболее эффективные формы наставничества: деловые и ролевые игры, анализ ситуаций, развивающие деловую коммуникацию, личное лидерство, способности принимать решения, умение аргументировано формулировать мысли.

Для осуществления системности в работе с начинающим педагогом используются следующие направления деятельности:

— глубокое изучение и освоение молодым специалистом школьной программы, требований к современному уроку; научной и методической литературы по предмету;

— овладение молодым педагогом комплексным подходом к воспитательной работе, ознакомление, овладение методикой воспитывающего обучения; овладение современных требований к внеурочной работе по предмету;

— изучение и внедрение в практику преподавания передового педагогического опыта и основных достижений педагогической науки, а также организацию творческой деятельности молодого специалиста.

В процессе осуществления руководства молодым специалистом, мною выполняются следующие функции:

— определяю методику обучения молодого специалиста, вместе с ним разрабатываю план его профессионального становления;

— проверяю усилия подшефного, даю нужные советы и рекомендую необходимую литературу;

— привлекаю молодого специалиста к разработке планов-занятий и различного рода учебно-методической документации;

— учу составлению календарно-тематических планов и других учебно-методических документов по предмету;

— знакомлю с нормативными документами по организации УВП, с гигиеническими требованиями к условиям обучения школьников, с правилами безопасности в кабинете информатики;

— посещаю уроки, занятия, внеклассные мероприятия по предмету у своего подшефного и провожу их анализ;

— выношу на обсуждение на заседаниях ШМО и «Школы молодого учителя» педагогическую деятельность молодого специалиста и план мероприятий по её дальнейшему совершенствованию.

Итоги работы с молодым специалистом фиксируются ежегодно в отчёте: молодой специалист отмечает выполненные им виды работы; наставник даёт краткую характеристику итогов их выполнения и реализации профессиональных компетентностей молодого специалиста.

На основе отчёта проходит обсуждение с молодым специалистом об особенностях его профессиональной деятельности, и даются рекомендации по её дальнейшему совершенствованию, способствуя тем самым адаптации специалиста к профессиональным и организационным аспектам работы.

Процесс адаптации молодого специалиста к педагогической деятельности можно считать законченным, если:

• учитель овладел необходимыми теоретическими знаниями и практическими навыками организации своей учебной деятельности;

• проведение занятий стало привычным, работа не вызывает чувства страха, неуверенности;

• показатели качества стабильные.

При завершении периода становления составляется заключение, в котором определяется эффективность адаптации молодого специалиста к педагогической деятельности.

Становление профессионализма в педагогической деятельности традиционно связывают, с одной стороны, с достаточной продолжительностью трудовой деятельности. С другой стороны, сфера профессиональной реализации молодого учителя требует профессионализма немедленно, при этом возникает проблема достижения молодыми специалистами уровня профессионализма за короткий срок, что обуславливает необходимость осмысления понятия «профессионализм».

Достижение профессионализма молодым учителем немыслимо без новаторского подхода, который может проявляться в освоении новых эффективных алгоритмов и способов выполнения деятельности, в нетривиальном решении профессиональных задач посредством «приращения» профессиональной компетентности.

Источник

Что такое стратегическое наставничество?

Основная задача обычного процесса наставничества заключается в том, чтобы помочь отдельным сотрудникам продвинуться по карьерной лестнице. Основная цель стратегического наставничества – пробудить сотрудников и подвигнуть их на использование стратегических возможностей, которые заложены в их намерениях и талантах, причем не в одиночку или тайно соперничая, а в сотрудничестве со своими коллегами и членами команды, для того чтобы достичь общих целей, которые принесут пользу каждому.

Какие же стратегии используют наставники и каким образом? Стратегии могут быть следующими.

? Способы продвижения от воззрений к реальности, от целей – к их достижению.

? «Дорожные карты», указывающие направления, а не только дающие описание.

? Рекомендации по распределению ресурсов.

? Проецирование во времени, долгосрочное планирование.

? Пути преодоления конкретных, четко определенных препятствий.

? Источники разнообразных тактик – как прямых, так и косвенных.

? Пути интегрирования процесса, взаимоотношений и содержания.

? Основа для системы практических действий.

Наставники используют стратегию для того, чтобы настраивать сотрудников на успех. Например, военный историк Б.Х. Лиддел Харт так пишет о стратегии военных действий: «Истинная цель стратегии заключается не в том, как вести битву, а скорее в том, как добиться таких ситуативных преимуществ, которые, если и не приведут врага к капитуляции, то обязательно обеспечат победу на поле боя».

По этой причине стратегическое наставничество тесно связано с преобразующей обратной связью, трансформирующим коучингом и совместной оценкой. Когда наставничество осуществляется стратегически, эти процессы создают синергетический эффект. Поэтому стратегическое наставничество выходит за рамки отдельного сотрудника и поддерживает развитие обучающихся организаций, где успех каждого сотрудника рассматривается неотъемлемо от успеха других. Таким образом, шансы на успех вырастают для всех, поддерживается повсеместное развитие, а работа рассматривается как возможность для обучения, развития навыков и личностного роста.

Стратегический аспект наставничества был описан репортером «Нью-Йорк Таймс» Джонатаном Мэнделлом, который попросил нескольких молодых писателей высказать мнение об их участии в программе наставничества начинающих драматургов.

Драматург-наставник Чарльз Фуллер, автор «Солдатской драмы», высказал свои сомнения: «Я не знаю, есть ли что-то такое, чему можно научиться, чтобы писать пьесы. Я не уверен, что это возможно. Но, – продолжал он, – в любом случае, это – не лучшее, что могут предложить такие программы, как «Проект альтернативного наставничества Черри Лэйн». Что нужно писателю, так это не «расставьте точки над «i», но «эй, пусть это не огорчает вас. Это всего лишь пьеса». Некоторые люди так напрягаются и беспокоятся, что просто не могут завершить работу. Я думаю, что больше всего Крису (ученику Кристофера Шинна, автору «Четырех») недоставало разговора с кем-нибудь об его работе и о том, через что ему придется пройти».

Для господина Шинна это были актеры, которые несли отсебятину на сцене; агент, которого он хотел уволить; репетиции, где все шло кувырком; бессмысленные интервью газетчикам.

«Я уже знал, как писать пьесы», – сказал господин Шинн, соглашаясь со своим наставником. – «Но я не знал, что значит быть драматургом. Чарльз подготовил меня к унизительной роли драматурга».

С помощью наставничества эти начинающие драматурги постигли разницу между мастерством и восприятием, причиной и следствием, писательством и писателем. Эти уроки прослеживаются во всех заданиях, должностных обязанностях и организационных функциях. Но все-таки, что же такое наставничество? Чем оно отличается от технологий обратной связи и коучинга? И почему ему нужно быть стратегическим?

Наставничество напоминает коучинг, но в то же время сильно от него отличается. Если коучинг сосредоточивается на действии, то наставничество обращается к ситуации, в которой происходит это действие. Коучинг нацелен на особенности поведения, а наставничество концентрируется на позициях, идеях, предположениях и чувствах, которые предшествуют той или иной модели поведения. Наставничество нацелено на прояснение сотрудниками того, кем они являются и что делают.

Эта технология помогает им понять, как можно изменить свое отношение к работе и к окружающим, как стратегически реагировать на неизбежные волнения, унижение и поражения, которые сопровождают их деятельность. Стратегическое наставничество нацелено, скорее, на то, каким быть, а не на то, как делать; на изменение самих отношений, а не на применение к ним неких тактических моделей поведения. Задача наставника заключается не только в том, чтобы его ученики добились успеха: прежде всего, они должны научиться преодолевать обстоятельства, которые мешают им это сделать.

Если обратная связь помогает людям увидеть, как они себя ведут, а коучинг содействует улучшению их навыков, то функция наставничества заключается в другом (хотя иногда они пересекаются). Наставники, конечно, также могут предоставить обратную связь, выступить в роли коуча или советника или решить чужие проблемы. Но главная задача наставника помочь ученику разработать долгосрочные стратегии, которые бы отвечали его представлениям о моральных ценностях, помогали ему продвигаться по карьерной лестнице и ориентировали в море организационных проблем.

Если обратная связь концентрируется на том, что было, а коучинг – на том, что происходит сейчас, то наставничество сосредоточивается на том, что могло бы быть и что заставляет людей двигаться вперед к более совершенным действиям, мышлению и существованию. Наставничество не столько ориентировано на деятельность, как обратная связь и коучинги, сколько на развитие того, что приводит к успеху, – самосознания, соответствующего отношения к работе и людям, намерений и взаимоотношений.

Например, нам довелось наблюдать работу выдающегося наставника в огромной корпорации сферы индустрии развлечений. Глава корпорации Пит, белый американец, заинтересовался Алом, афро-американцем, возглавлявшим региональное направление по маркетингу и продажам, который был вице-президентом и находился значительно ниже на иерархической лестнице. Ал был одним из немногих «цветных» менеджеров, занимающих должность вице-президента. Когда мы спросили Ала о том, какие различия существуют среди занимающих равную с ним позицию, он ответил: «Это различие как раз перед вами».

Пит серьезно намеревался диверсифицировать состав менеджеров в организации, поэтому даже лишил премии одного исполнительного директора за то, что из семи вновь назначенных им менеджеров не было ни одного «отличающегося». Не желая в открытую перепрыгивать ступени организационной иерархии и самому становиться коучем для Ала, Пит попросил нас дать понять Алу, что ему для продвижения по карьерной лестнице нужен опыт работы в различных подразделениях корпорации. Пит предложил нам вместе с ним подумать, какие возможности позволили бы Алу продвинуться.

Мы предложили Питу все же самому стать наставником Ала. Пит как наставник, а не как глава корпорации, спросил Ала о том, что того интересует и где ему хотелось бы поработать в корпорации. Пит предоставил Алу обратную связь по поводу его целей и отметил те из них, которые были недостаточно амбициозны. Он также дал Алу несколько рекомендаций относительно изменения его стиля, стратегий в отношениях с коллегами и способов позиционирования себя для дальнейшего продвижения.

Ал расспросил Пита о том, как тот стал главой организации, и поинтересовался, где он, по его мнению, мог бы быть наиболее полезен в корпорации и каким образом. Они договорились быть партнерами в проекте по увеличению продаж в регионе. Пит был готов выступить на обеде для ключевых клиентов, организованном Алом. Он согласился выслушать пожелания клиентов Ала по доставке и сервисному обслуживанию, а затем выступить вместе с Алом на открытии выставки и заявить о своем партнерстве в сфере удовлетворения запросов клиентов. Джим, непосредственный начальник Ала, был проинформирован об их беседе и поддержал их партнерство и наставничество.

После проведения занятий с Питом в роли наставника уверенность Ала в собственных силах значительно возросла. Это немедленно отразилось на результатах деятельности в его регионе, что было особенно примечательно в период экономического спада, когда другие регионы не могли увеличить объем продаж. История Пита и Ала показывает, как наставничество может способствовать развитию в организации равноправия, справедливости, диверсификации и демократии, помогая сотрудникам преодолевать расовые барьеры и приводя к партнерству, невзирая на уровни иерархии.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Новые модели наставничества в практике обучения и развития персонала

Исследования практики развития персонала в российских компаниях 4 показывают, что эффективные организации рассматривают наставничество как стратегически значимый элемент системы развития персонала, выдвигая на первый план задачи формирования уникальных знаний, навыков и компетенций сотрудников, развития их потенциала, формирования поведенческих моделей, соответствующих целям развития организации, повышения вовлеченности и инновационной активности персонала. Неудивительно, что наставничество стало рассматриваться как ключевая стратегия в управлении многими организациями [9]. Вследствие этого изменились сами модели наставничества и с точки зрения практики развития персонала было бы неправильно этого не замечать [5].

Преимущества, которые получают организации, создавая программы наставничества, очевидны. Однако недооценка роли и возможностей наставничества в процессах развития персонала приводит к тому, что многие компании рассматривают его лишь как инструмент обучения новичков, да и российские издания по проблемам развития персонала либо вообще не касаются вопросов наставничества, либо упоминают о нем вскользь и тоже в контексте адаптации новых сотрудников. По нашему мнению, эта проблема связана, в первую очередь, с отсутствием достаточной информации о новых подходах к организации наставничества в современных организациях. На основе анализа публикаций и аналитических обзоров по обозначенному вопросу [6-8, 10] нами выделены и описаны новые модели наставничества, используемые в зарубежных компаниях, которые могут быть успешно реализованы и в российских организациях.

Разновидностью этой модели является ситуационное наставничество (Situational Mentoring), подразумевающее предоставление наставником необходимой помощи всякий раз, когда подопечный нуждается в указаниях и рекомендациях. Как правило, роль наставника состоит в том, чтобы обеспечить немедленное реагирование на ту или иную ситуацию, значимую для его подопечного. Вместе с тем, нельзя упускать из виду, что наставник, по определению занимающий более высокое положение, и его подопечный могут испытывать трудности в налаживании взаимоотношений из-за различий в статусе и принадлежности к разным поколениям. Кроме того, нередко наставники воспринимают подопечного как конкурента, если речь идет о карьерном развитии.

Многие организации не спешат внедрять программы наставничества, справедливо полагая, что эта деятельность может потребовать значительных затрат разнообразных организационных ресурсов, таких, как время, место, организация доступа к информации и т.д. Опытные сотрудники, которые могли бы стать наставниками, не имеют времени, которое они могли бы потратить на подопечных без ущерба для основной работы. Тем не менее существуют модели наставничества, с помощью которых можно преодолеть указанные проблемы.

Краткосрочное или целеполагающее наставничество (Short-Term or Goal-Oriented Mentoring). Наставник и подопечный встречаются по заранее установленному графику для постановки конкретных целей, ориентированных на определенные краткосрочные результаты. Подопечный должен приложить определенные усилия, чтобы проявить себя в период между встречами и достичь поставленных целей.

Проблема состоит в нехватке личного общения, поэтому данная модель не подходит для новых сотрудников, нуждающихся в более тесном взаимодействии с наставником, но может быть с успехом применена, если подопечный уже имеет опыт работы и его развитие может быть переведено в область саморазвития.

Использование информационно-коммуникационных технологий, таких, как видеоконференции, платформы для дистанционного обучения, развития и оценки талантов, онлайн-сервисы социальных сетей и сообществ практиков в системе развития персонала [1] естественным образом повлияло на появление виртуального наставничества (Virtual Mentoring). Исследование участников виртуальной программы наставничества [8], проводившееся в течение двух лет, показало значительные изменения в восприятии ценности таких программ для подопечных, которые теперь в большей степени ориентированы на обмен знаниями, чем на поощрения и поддержку со стороны наставника. Участники исследования отметили, что виртуальное наставничество, являясь частью процесса развития, может помочь построению карьеры, позволяет использовать больше учебных ресурсов для освоения новых знаний и навыков, обеспечивает постоянное и творческое общение, использование социальных сетей для привлечения других специалистов и получения разнообразной информации, делая программу наставничества доступной для широкого круга сотрудников. Такая модель может применяться, когда наставник и его подопечный не имеют возможности часто встречаться лично, но, как и для дистанционного обучения, личное общение должно обязательно состояться, чтобы участники процесса смогли общаться без посредничества интернет-технологий. Сегодня некоторые консалтинговые фирмы предлагают программные продукты для организации виртуального наставничества.

Создание механизмов и культуры развития требует вовлечения персонала на всех уровнях организации, независимо от возраста и положения. Однако нередко старшие сотрудники испытывают трудности, когда им приходится осваивать новые технологии и приемы работы, помочь в этом может модель реверсивного наставничества (Reverse Mentoring). Подобно традиционному наставничеству, эта модель предполагает взаимодействие между двумя сотрудниками. При этом опытный, высококвалифицированный профессионал, старший по возрасту, опыту или позиции, становится подопечным младшего по этим параметрам сотрудника, который считается его наставником по вопросам новых тенденций, технологий и т.д. Для многих организаций такая модель наставничества помогает решить проблему недостаточной компетентности сотрудников старших возрастов в области информационных технологий и интернеткоммуникаций, повысить их мотивацию и нейтрализовать опасения по поводу своего будущего в организации, наладить взаимопонимание и дружеские отношения между разными поколениями.

И наконец, стоит сказать о командном наставничестве (Team Mentoring), которое помогает в короткие сроки осуществить подготовку ближайших преемников руководителей. Два или более наставников работают вместе или по отдельности с одним или группой подопечных, чтобы помочь им достичь определенных целей развития, охватывая существенные практические аспекты управленческой деятельности. Пожалуй, это самая сложная в реализации модель наставничества, но ее применение для решения задач подготовки будущих лидеров может обеспечить лучшие результаты, чем какая-либо другая. Командное наставничество может быть полезным в ситуации, когда компания активно расширяется, например открывая новые филиалы, или существует реальная возможность потери ключевых руководителей или специалистов, а кадровый резерв в компании отсутствует.

В таблице дана краткая характеристика наиболее распространенных в практике моделей наставничества.

Создание программ наставничества является сложным, но необходимым решением для современной организации, так как эффективная система развития персонала нуждается в инструментах, обеспечивающих интегрированный и индивидуально ориентированный подход к формированию ее кадрового потенциала. Наставники помогают преодолеть разрыв между теорией и практикой, дополняя знания, полученные подопечным в ходе формального обучения, практическим опытом. Наставничество помогает талантливым и амбициозным молодым сотрудникам планировать свою карьеру, развивать соответствующие навыки и компетенции, становясь более самостоятельными, ответственными и целеустремленными. Наставничество содействует транслированию ценностей, видения и миссии организации на все ее уровни через тесные отношения между наставником и подопечным сотрудником, помогая им понять и внести необходимые изменения в индивидуальный стиль работы и поведения.

Подводя итог, стоит подчеркнуть, что разнообразие моделей наставничества позволяет любой организации сформировать наиболее подходящий для себя подход, создавая тем самым мощный инструментарий развития персонала.

Список литературы:

1. Ахметова С. Г. Новые образовательные технологии в организации неформального обучения персонала компаний // Креативная экономика. 2012. № 7. С. 98-104.

2. Невская Л. В., Эсаулова И. А. Система развития инновационного кадрового потенциала предприятий // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. 2013. № 21. С. 72-76.

3. Сотников Н. З., Сотникова С. И. Профессиональная карьера работников: стратегический подход к развитию талантов // В сборнике: Управление талантами и трансформация корпоративной культуры»; Материалы международной конференции. Под редакцией О. Б. Алексеева, Э. В. Галажинского, А. О. Зоткина. 2016. С. 22-27.

4. Управление персоналом в России: история и современность: Монография / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.

5. Чеглакова Л. М. Наставничество: новые контуры организации социального пространства обучения и развития персонала промышленных организаций // Экономическая социология. 2011. Т. 12. № 2. С. 80-98.

8. Francis L.M. Shifting the shape of mentoring. T+D. Sep. 2009. Volume: 63 Issue: 9. Рp.36-39.

9. Lavin Colky, D., & Young, W. (2006). Mentoring in the virtual organization: Keys to building successful schools and businesses. Mentoring & Tutoring, 14(4), 433-447. doi:10.1080/13611260500493683

Источник

Онлайн портал по обучению иностранным языкам.

Наставничество как стратегия непрерывного развития

Статья»Наставничество как стратегия формирования и развития профессиональных компетенций»

«Управление общеобразовательной организацией:
новые тенденции и современные технологии»

Что такое стратегическое наставничество?

Читайте также