Как оценить свой уровень профессионализма
Профиль компетентности: замеряем уровень профессионализма
«Кадровик.ру», 2012, N 9
Эффективность бизнеса напрямую зависит от использования новых технологий. В динамичных, постоянно меняющихся условиях труда к квалификации персонала предъявляются повышенные требования. Одновременно работодатели сталкиваются с серьезными проблемами: не хватает квалифицированных кадров, снижается уровень профессиональной подготовки молодых специалистов.
Если любого HR-менеджера спросить: «Какой актив компании вы считаете первостепенным в организации?», то он, скорее всего, ответит: «Люди». Специалисты по управлению персоналом отвечают за планирование численности кадров, формирование системы их развития. HR-менеджеры оценивают и отбирают кандидатов на замещение вакантных должностей, проверяют компетентность сотрудников.
Достаточно часто для реализации своих задач HR-специалисты используют разобщенные инструменты, что резко снижает эффективность работы подразделения в целом. К примеру, критерии оценки и отбора персонала при найме новых работников не соотносятся с показателями последующей аттестации персонала, программ обучения или системы кадрового резерва. В некоторых компаниях HR-процедуры закреплены за различными структурными подразделениями, которые работают «сами по себе». Результаты оказываются разрозненными, а интегрировать и структурировать их невозможно.
Эффективность компании зависит от следующих ключевых аспектов:
Большинство HR-специалистов оказывались в ситуации, когда приходится использовать одновременно несколько подходов или инструментов, чтобы измерить степень профессионализма сотрудников. Наверняка многие пытались изменить сложившуюся практику и пробовали это сделать.
Почему HR-служба и руководство компании считают одного сотрудника перспективным и профессиональным, а другого «отстающим»? На каких критериях основывается мнение о ценности работника для компании? Думается, что на оценку влияют следующие факторы:
Справка. Термин «компетентность» происходит от латинского competere («быть приемлемым») и, как правило, означает, что специалист обладает достаточным профессиональными знаниями и навыками для решения поставленной задачи или выполнения определенных обязанностей. В настоящее время организации проявляют все большую заинтересованность в оценке компетентности специалистов при принятии решений, связанных с наймом, продвижением и профессиональным ростом работников.
Различные подходы к оценке персонала
Нередко используется и оценка компетенций, которая фокусируется на исследовании поведения сотрудника. Недостаток этого подхода в том, что он основывается на некотором мнении, которое формируется в пределах отдельной компании, а профессиональные знания отходят на второй план. Результаты такой оценки невозможно сравнить с рыночными показателями. Отсутствует фундаментальная база, на которой основываются профессиональные стандарты, упомянутые выше.
Очевидно, что универсальных подходов не существует, а значит, нужна комплексная методика, ведь управление персоналом в компании должно быть системным. В свое время автором статьи был разработан профиль компетентности, позволяющий измерить профессиональный уровень любого сотрудника. При этом пришлось считаться с некоторыми рисками и ограничениями:
Под умением понимают освоенный человеком способ выполнения действия, подкрепляемый некоторой совокупностью знаний. Умение выражается в способности осознанно применить знания на практике.
Предстояло решить очень важную задачу: создать профиль оценки, который можно было бы применять не только при оценке компетентности, но и в других HR-процедурах, таких как наем персонала, формирование кадрового резерва, планирование обучения, развитие персонала, разработка мотивационной схемы и оплаты труда (рис. 1). Такой инструмент должен был отвечать нескольким требованиям:
Профиль компетентности в структуре HR-процессов
Создание профиля проходило в несколько этапов.
По результатам оценки данные конкретного сотрудника необходимо сравнить с «идеальной моделью». Кроме того, можно получить нестандартные отчеты, которые, например, позволят планировать человеческие ресурсы в зависимости от проектов или задач, которые предстоит реализовать компании. С помощью профиля компетентности HR-специалисты могут формировать аналитические данные, руководствуясь привычными методиками.
Важное преимущество: при использовании профиля обработка результатов полностью автоматизирована, так что нет необходимости сводить данные и отчеты «вручную». Таким образом, экономится время и сводится к минимуму риск ошибок, вызванных «человеческим фактором».
Профиль компетентности как инструмент развития
Применение профиля компетентности для решения подобных задач позволяет добиться большей объективности и выстроить вариативную систему мотивации. Вознаграждается не только непосредственная деятельность сотрудника, но и его знания и навыки.
В чем отличия системы оплаты труда, основанной на компетентности работника, от традиционной, базирующейся на оценке труда?
«Вилка» заработной платы, основанная на компетентности работника, рассчитывается по следующим формулам:
Работа мечты: как трезво оценить свой профессионализм и получить оффер
По данным аналитиков компании HR-trend, наступило время, когда конкуренция на вакансию топового уровня с доходом выше 500 000 рублей может доходить до нескольких сотен кандидатов. К примеру, на позицию директора по маркетингу с доходом от 450 000 рублей за неделю было получено 150 откликов. На вакансию генерального директора с доходом 800 000–1 млн рублей — более 3000, из которых для интервью было выбрано пять. Двое из пяти оказались так называемыми сбитыми летчиками — это уставшие менеджеры, ориентированные на финальное восхождение по карьерной лестнице. Еще двое не подходили для работы в глобальной компании по своим взглядам.
Международная рекрутинговая компания MRINetwork провела исследование в 400 офисах по всему миру и выяснила, что прежде чем получить финальное предложение, 51% кандидатов посещают три собеседования, 22% — четыре, 17% — два, 9% — пять или больше. Только 1% соискателей берут на работу после первой встречи.
Успешный, востребованный кандидат — это не отлично составленное резюме, а целостный, психически устойчивый и зрелый человек, способный строить связи с разными людьми, любопытный и желающий развиваться. Есть несколько стратегий, которые помогут понять свои сильные стороны, адекватно оценить свои компетенции и с большей вероятностью стать тем единственным кандидатом, которому в итоге предложат работу.
Определите свою ценность
Шаг первый: тестирование реальности
Изучайте предложения на рынке труда, смело откликайтесь на интересующие и смотрите на количество итоговых предложений о работе. Посещая собеседования, постоянно находясь в диалоге с работодателями, вы остаетесь в профессиональном тонусе, сохраняя навыки и знания, необходимые в текущем времени.
Шаг второй: тотальный аудит
Выпишите все свои знания и навыки, отметьте ключевые достижения. Лучше работать в паре с карьерным консультантом: он даст корректную обратную связь, разберет, как ваш опыт можно применить в будущем, и поможет понять, насколько ваши умения востребованы в текущей реальности. Аудит без профессионального взгляда со стороны может привести к непониманию, где и как реализовать имеющиеся знания.
Не приписывайте себе синдром самозванца. Это маркетинговый термин, который никак не поможет вам на практике. Когда у кандидата все в порядке с присвоением собственного опыта, он знает, какими инструментами и ресурсами достигает результат, и спокойно об этом говорит, ему не нужно лезть из кожи вон, чтобы «продать» себя. Когда же из страха, что не будет других предложений о работе, соглашаются на неподходящее, это еще больше убивает самооценку.
Посмотрите на требования к кандидатам на позицию выше. Выпишите честно, как менялся ваш доход за последние три года, чему вы научились именно за это время. Американское исследование NACE Job Outlook показало, что 65% работодателей предпочитают кандидатов с релевантным опытом.
Шаг третий: самоанализ
Без этого сложно постоянно продвигаться к целям. Только полностью понимая себя и зная про себя все, можно определить вектор карьеры и далее соглашаться на релевантные внутренним стремлениям предложения и отказываться пусть и от выгодных, но не важных для вас проектов.
Развивайте soft skills
По данным портала hh.ru, сейчас наблюдается падение рынка кандидатов, поэтому можно говорить о войне за таланты. Спад сохранится в ближайшие пять лет. Это одна из причин, почему при подборе персонала на первый план выходят так называемые мягкие навыки — soft skills, в том числе хорошая обучаемость и стремление осваивать новое.
В пользу гибких навыков говорит и анализ руководителей из списка «Fortune 500», который провели Стэнфордский исследовательский институт и фонд Карнеги Меллона. Он показал, что успех этих управленцев на 75% был определен набором soft skills и лишь 25% влияния оказали жесткие профессиональные навыки.
На этапе собеседований оценивается умение вести переговоры и договариваться, выстраивать взаимоотношения, работать не только в условиях изменений, но и в условиях неопределенности. Ценится не шаблонный подход «у нас на прошлом месте работы было. », а работа через гипотезы. Исследовательский интерес, который впоследствии приведет к результату. Личная «емкость» кандидата, его сила влияют на то, как он будет удерживать рабочий темп и вовлеченность команды.
Чтобы вас рассмотрели на вакансии с доходом от 800 000 рублей, нужно обладать эмоциональным интеллектом, уметь работать с потенциалом команды. Необходимо стратегическое видение и способность мыслить глобально и гибко. Важны лидерство, харизма, грамотная спокойная речь. Обязательно нужна погруженность в диджитализацию и возможности ИИ, умение управлять на основе данных. Плюсом будут и устойчивые деловые связи.
Узнавайте об актуальных топовых компетенциях: устраняя отставание по ним, вы реализуете свое развитие. Например, профессиональная соцсеть LinkedIn на основе анализа 20 млн вакансий назвала актуальные навыки 2020 года: творческое мышление, сила убеждения, сотрудничество и эмоциональный интеллект. А исследование департамента менеджмента НИУ ВШЭ показало, что требуемый набор soft skills в конкретной стране и даже регионе может отличаться. В топ-10 наиболее упоминаемых российскими работодателями навыков вошли активное обучение, координация, умение вести переговоры, обучение других, информационная грамотность, клиентоориентированность, устная коммуникация, умение решать сложные задачи, операционная грамотность и тайм-менеджмент. В IT-сфере ценятся умения четко и структурировано излагать мысли, принимать решения, точно определять проблему, слушать и договариваться, дополнять и развивать идеи других.
Практически все работодатели сразу утверждают список задач и ожидания от кандидата. На этапе вхождения в должность дается минимум времени на аудит системы, процессов, и именно здесь кандидат проявляет все свои навыки.
Манипуляция «у меня много предложений, я выбираю» больше не работает. Работодатели ценят конструктивный диалог, серьезность намерений, обсуждение не только условий работы, но и «что будем делать, когда не получится, не полетит».
Работайте с самооценкой
Нужно отличаться от остальных соискателей — уверенность считывается на каждом шаге коммуникации. Все, что может помочь вам в достижении успеха, определяется набором не внешних причин, а внутренних качеств: самооценки, решительности, энергичности.
Важная опора уверенности — свободомыслие. Обладатели этого качества могут генерировать новые гипотезы, не боятся столкнуться с осуждением и критикой, их это не парализует. Желание пройти путь от идеи до реализации — вот что наполняет таких кандидатов и дает им еще силы претворить замыслы в жизнь. Не довольствоваться тем, что есть, а создавать зону ближайшего развития, чтобы постоянно быть актуальным.
В работе и проектах всегда ищите людей с похожими ценностями, рядом с которыми хочется быть лучшей версией себя, — не конкурируя, а потому, что хочется еще больше узнать о себе. Мы делаем это через новые вызовы, постоянную трансформацию мышления, навыков, действий.
«С женщинами проще»: победительницы рейтинга богатейших self-made женщин на Forbes Woman Club
«С женщинами проще»: победительницы рейтинга богатейших self-made женщин на Forbes Woman Club
Как оценить себя как специалиста?
Реалистично оценивать себя как специалиста в принципе непросто, особенно при определении собственной стоимости. Как же понять, за сколько можно продать свои знания и опыт работодателю?
И без того нетривиальная задача усложняется ситуацией на рынке труда. Ответы приходится искать в условиях кадрового дефицита, «недальновидности» работодателей, готовых перекупать высококлассных специалистов «не глядя», и «прожорливости» некоторых рекрутинговых компаний, заинтересованных в завышении соискательских зарплат, от которых напрямую зависит агентский заработок. Все это способствует непомерному увеличению кандидатских аппетитов и очень часто уходу последних от реальности. Но для «правильного карьериста» важно понять, насколько его зарплатные запросы адекватны рыночной ситуации
Встаньте в профиль
С образованием ситуация сложнее. Подавляющее большинство претендентов на позиции квалифицированных специалистов и менеджеров априори имеют вузовские дипломы, для кандидатов на подобные должности высшее образование подразумевается само собой и цены не прибавляет. И даже может снизить стоимость, если специалист молодой, без опыта, а образование непрофильное. Престижный вуз способен помочь получить работу (в отличие от «корочек» малоизвестных коммерческих институтов), но также вряд ли повлияет на оклад. «Иногда кандидаты пытаются подороже продать диплом MBA, но у рекрутеров и работодателей вызывают улыбку амбициозные в денежном плане соискатели, и минимальным опытом работы, — рассказывает Галина Немченко, старший менеджер департамента Sales & Marketing Antal International Russia. — Но, с другой стороны, претендент на управленческую позицию с инженерным дипломом 15−летней давности, не подкрепленным ни вторым экономическим образованием, ни MBA, ни хотя бы тренингами, будет выглядеть по меньшей мере странно». Тренинги, стоит добавить, ценятся строго специализированные и прикладные. Грамотные тренинги могут прибавить до 15% к уровню дохода.
Что еще может оказать принципиальное влияние на стоимость сотрудника? «Если есть опыт работы в крупных, брендовых фирмах, это увеличивает стоимость работника на 20–50% вне зависимости от его профессионализма. Работодатель как думает: “В топовых компаниях сотрудник получает отличные знания и опыт, значит, надо брать”», — объясняет Ольга Калинина, руководитель группы подбора персонала кадрового центра «Юнити». Несомненный плюс для соискателя — участие в крупных успешных проектах: ожидается, что на новом месте кандидат использует имеющийся положительный опыт и внесет существенную лепту в процветание организации. Этот пункт может поднять зарплату даже вдвое, если доказать, что ваш личный вклад в общий проект был более чем весомым. «Влияние на стоимость могут оказывать владение иностранным языком, наличие связей в той отрасли, в которой работаешь, знание уникальных технологий», — уверяет Анна Рыжкова, гендиректор 3R Recruitment Company.
Полезны в плане увеличения собственной стоимости и рекомендации уважаемых на рынке людей, и мелькание в СМИ — человек сам может быть брендом. «Такая засвеченность специалиста привлекает внимание рекрутеров, поскольку в большинстве случаев свидетельствует о том, что человек является экспертом и лидером мнений в своей области. Хотя на деле это далеко не так, — рассуждает управляющий партнер консалтинговой компании Dynargie Russia Маргарита Зобнина, — но стоимости прибавляет, причем эта добавленная стоимость (примерно на 20–50%) тем выше, чем важнее для новой компании и вакансии публичность». Александру Г., работавшую в телекоммуникационной отрасли и весьма часто мелькавшую на страницах газет и экранах ТВ, дважды звали на должность одного из операторов мобильной связи. При том что ей на тот момент было всего 24 года и опыта работы именно по данному направлению, по собственному признанию Александры, хватило бы разве что для позиции начальника отдела. Она посчитала себя недостаточно зрелой для управления блоком из 50 человек, о чем честно сказала рекрутерам. Самопиаром не стоит злоупотреблять: если известности будет больше, чем истинной квалификации, человек рискует остаться ни с чем. Как показывает практика, такие кандидаты рано или поздно все равно отсеиваются.
Знание — деньги
Но вилка вилкой, но ее еще надо определить, и сделать это соискатель может при помощи нескольких способов. Самый простой — мониторинг специализированных сайтов (Job.ru, HH.ru и др.). Интернет — огромный, хотя и несколько хаотичный ресурс, который позволит вам оценить свою рыночную стоимость довольно приблизительно. «Но даже на таких сайтах соискатель сможет получить более или менее целостную картину о спросе на ту или иную позицию, уровне зарплат. Здесь можно увидеть и требования работодателей к соискателям, есть возможность сравнить свое резюме с другими», — считает Ольга Калинина. Кроме того, на многих ресурсах есть специальные зарплатомеры (например, на Superjob.ru): вбиваешь информацию о себе, а на выходе получаешь примерный уровень зарплаты, на которую можешь рассчитывать. «При этом погрешность такого зарплатомера не велика, так как сайт имеет обширное поле для создания различных выборок: там много информации, которую можно анализировать, какие требования предъявляют работодатели и какие зарплаты предлагают», — говорит руководитель группы по подбору персонала КА «Компания “Фрегат”» Алевтина Буянова.
Один из наиболее эффективных способов стабильно быть в курсе уровня зарплат — общение. «Вы должны постоянно общаться на форумах, конференциях, семинарах с коллегами по отрасли. Именно от них можно узнать, каковы сегодня условия работы в других компаниях на схожей с вашей позиции. Узнать, какие оклады, бонусы выплачивает тот или иной работодатель, какие премиальные», — советует Ольга Калинина. Чтобы выяснить свою стоимость, можно также обратиться в кадровое агентство, лучше специализированное, занимающееся подбором персонала именно для той отрасли, в которой вы работаете. Почему? Обычная компания не может постоянно отслеживать уровень зарплат, так как занимается подбором персонала для определенной отрасли лишь время от времени, а зарплаты сегодня растут очень быстро, и отслеживать их может лишь специалист, постоянно находящийся в рынке. По мнению рекрутеров, зная уровень зарплат по рынку, соискатель может за счет этой осведомленности на собеседовании подкорректировать свою стоимость: объяснить работодателю, что он стоит дороже. Последний может быть просто не в курсе, что уровень зарплат по данной позиции давно вырос. Правда, потенциальный босс согласится дать вам больший оклад только в том случае, если вы произведете на него благоприятное впечатление. Но важно не переоценить себя, ведь грамотный легко увидит расхождения между вашими запросами и уровнем зарплатных притязаний. «Приходит начальник производства устраиваться на новое место и просит 55 тыс. руб., а в итоге соглашается на оклад в размере 40 тыс. В таком случае он явно переоценил себя, к тому же, как позже выяснилось, на предыдущем месте он получал 30 тыс. руб.», — рассказывает Алевтина Буянова.
По одному и группами
Сегодня нередко и сами работодатели стремятся оценить своих сотрудников или соискателей, используя для этого (от англ. assessment — «оценка, определение стоимости») — метод оценки персонала, основанный на использовании различных взаимодополняющих методик (интервью, тесты, презентация перед другими участниками, деловые игры, анкетирование, описание собственных достижений, анализ кейсов). Он призван оценить профессиональные и психологические качества человека, определить соответствие специалиста конкретной позиции.
Метод этот довольно дорогостоящий, поэтому прибегают к нему только тогда, когда результаты оценки сотрудников или соискателей имеют большое значение для компании. Например, когда на высокую должность претендуют несколько человек, подходящих по всем параметрам, и нужна дополнительная информация для принятия окончательного выбора. Подобную оценку работодатели редко осуществляют своими силами. Для этих целей используются или специализированные отделы по оценке персонала рекрутинговых агентств.
Специалистов могут оценивать в индивидуальном порядке, но, по признанию экспертов, наиболее масштабный, серьезный и объективный метод — групповой (когда участвуют не менее человек). «Это наиболее эффективный и достоверный способ, — подтверждает Ольга Целер, консультант отдела оценки персонала и кадрового консалтинга Avanta Personnel. — Используются так называемые симулятивные упражнения: специалисты могут проявить себя в реальной ситуации. Группе ставится задача, не абстрактная, а максимально практическая и имеющая непосредственное отношение к бизнесу заказчика, и люди начинают действовать». Поведение говорит само за себя — выводы получаются определенными.
Еще один применяемый метод — аналитические упражнения. Например, испытуемому предлагается роль исполнительного директора предприятия, которое в результате реорганизации погрязло в трудностях. «Директор» должен диагностировать проблемы, наметить пути выхода из кризиса, обозначить реалистичные сроки. Или каждому из участников группового упражнения выдается конкретная «проблема», и в ходе общего обсуждения человек должен заставить остальных помочь решить именно его вопрос. В процессе подобных испытаний выявляются компетенции — и интересуют клиентов. По поведенческим проявлениям оценщики выставляют «игрокам» баллы. В итоге клиенту представляется подробный отчет и рекомендации по кандидатам.
Как оценить компетентность сотрудника?
«Двигателем» бизнеса являются компетентные сотрудники, умеющие выбирать оптимальные методы (действия, операции) на своем рабочем месте.
Для обеспечения прибыльности бизнесу необходимо постоянно внедрять новые технологии, что, в свою очередь, повышает требования к квалификации сотрудников, причем на всех направлениях работы. Вместе с тем с каждым годом все больше ощущается нехватка квалифицированных специалистов, ухудшается уровень профессиональной подготовки молодежи.
Эффективный HR-менеджмент может быть только системным, для чего следует увязать в единую структуру процессы найма персонала, обучения и развития, оценки и оплаты. В то же время на практике специалисты в сфере управления персоналом достаточно часто используют отдельные HR-инструменты, не задумываясь об их взаимосвязи. К примеру, критерии отбора новых работников не соотносятся с критериями оценки штатных сотрудников, причем эти критерии не используются в программах обучения или при разработке системы кадрового резерва… Более того, в некоторых организациях контроль за реализацией основных HR-процедур «отдан на откуп» руководителям структурных подразделений. В результате специалисты в сфере управления персоналом получают разрозненную информацию, которую трудно (а подчас и невозможно) структурировать и анализировать. Разумеется, эффективность работы отдельных подразделений, да и компании в целом, в итоге заметно снижается.
Мы считаем, что ключевая задача эйчара — точно оценить уровень профессионализма работников, поскольку эта информация является основой для принятия управленческих решений. Мы предлагаем выстраивать систему оценки на основе определения ценности сотрудника для компании.
Для определения ценности сотрудника следует установить:
Определение используемых автором понятий:
Знания — система представлений о предметах и явлениях, усвоенных в результате обучения и практической деятельности.
Умение — освоенный человеком способ выполнения действия, осознанное применение знаний на практике.
Навык — доведенные до автоматизма компоненты сознательного действия, которые вырабатываются в процессе постоянного выполнения той или иной задачи.
Компетенция — круг порученных обязанностей, сфера ответственности.
Компетентность (от лат. competere — «быть приемлемым») — признание того, что специалист обладает достаточными профессиональными знаниями и навыками для выполнения поставленной задачи/ определенных обязанностей. Компетентность как осведомленность, опытность, способность к принятию обдуманных решений в определенной области деятельности не следует путать с компетенцией.
На рынке труда существует множество подходов к оценке персонала: метод «360°», KPI’s, оценка по компетенциям, тестовые задания и т. д.; наверняка многие HR-специалисты используют их в своей работе. В таблице 1 приведены основные характеристики двух наиболее распространенных подходов — профессиональных тестов и оценки по компетенциям.
Табл. 1. Разные подходы к оценке персонала
Оценка профессиональных знаний
Оценка компетенций
технические знания (функциональные особенности продукта, настройки и пр.)
• паттерны поведения
• личностные качества, необходимые для выполнения функциональных обязанностей
• способности (талант)
Что не оценивается
• умение работать
• эффективность применения знаний на практике
реальные знания и опыт
Кто разрабатывает инструменты и методы оценки
как правило, разработчики стандартизованных тестов
как правило, бизнес-консультанты
Стандартность/ индивидуализация методов оценки
типовые тесты без дифференциации по исполняемым сотрудником при работе ролям
набор компетенций часто формируется на основе типового перечня, без учета специфики работы конкретного сотрудника
Сложность процесса оценки
Иногда квалификацию сотрудника пытаются определить через оценку его знаний, требования к которым сформулированы в профессиональных стандартах. На основе требований к должности разрабатываются профессиональные тесты. Практика использования этого инструмента выявила определенные недостатки: косность, негибкость, в результате чего оценка получается слишком узкой, специальной.
Оценка компетенций и рабочего поведения сотрудника, казалось бы, снимает эту проблему. Однако и у этого метода есть недостатки:
Накопив большой опыт в использовании различных методов оценки, автор статьи пришла к выводу, что ни один из них не дает эйчару всей необходимой информации. Поэтому была поставлена задача найти тот «идеальный инструмент», который позволил бы получить взвешенную оценку сотрудника/ кандидата. В результате многолетних исследований был создан профиль компетентности — «идеальная» модель для оценки профессионального уровня сотрудника, которая может быть использована в любой отрасли*.
Чтобы стать «идеальным», новый инструментарий должен был соответствовать ряду требований:
Кроме того, требовалось, чтобы профиль компетентности был системным, валидным, простым и гибким. А также универсальным — чтобы его можно было применять не только при проведении оценки, но и при найме, формировании кадрового резерва, планировании обучения и развития персонала, разработке системы оплаты труда (рис. 1).
Рис. 1. Профиль компетентности в структуре HR-процессов
Учитывая все эти ограничения, мы приступили к разработке «идеального» профиля специалиста.
I этап. Работа началась с определения должностей, для которых нужно было сформировать профили. Далее для каждой должности был определен:
Затем определили перечень навыков, необходимых для реализации каждой задачи и рассчитали вес каждого навыка (табл. 2).
Табл. 2. Расчеты для разработки профиля специалиста
Задача
Навыки
Приоритет
Степень участия
Младший консультант
Консультант
Старший консультант
Начальник отдела
Написание технического задания
Проведение обследования инфраструктуры
Навыки
Вес должностей
Младший консультант
Консультант
Старший консультант
Начальник отдела
Навыки
Знания
Оценка, баллы
Иванов
Петров
Сидоров
Знание системных цепочек (FI)
Знание таблиц системы (FI)
Настройка стандартных отчетов (FI)
Знание методов ведения платежного календаря (FI)
Знание методов бюджетирования (FI)
Умение находить решения в конфликтных ситуациях
Навыки
Вес (для должности консультанта)
Оценка, баллы
Иванов
Петров
Сидоров
II этап. Поскольку инструмент «профиль компетентности» должен быть понятным для руководителей подразделений и простым в использовании, мы предусмотрели возможность представления оценок не только в количественном виде (в баллах), но и в качественном — в виде отзыва, ответов на вопросы анкеты и т. д. — (рис. 2). При этом данные оценки конкретного сотрудника всегда можно сравнить с эталоном — «идеальным профилем компетентности».
Рис. 2. Варианты представления профиля компетентности
III этап. Разработанный инструмент нужно было сначала «обкатать». Пилотный проект показал, что новая методика позволяет делать подробные аналитические отчеты (по отдельным работникам и по подразделениям), в частности:
Кроме того, можно получить специализированные отчеты — например, для планирования численности персонала под будущие проекты/ задачи компании и сформировать базы данных по результатам проведения уже привычных для HR-специалистов методов (например — «360°»).
Автоматизация процесса оценки позволяет избежать затратной по времени бумажной работы. Для удобства восприятия результаты оценки (анализа) можно представить в графическом виде (диаграммы).
Инструмент «профиль компетентности» хорошо зарекомендовал себя при подборе сотрудников, подготовке плана обучения и развития, формировании кадрового резерва.
Опора на «профиль компетентности» позволяет провести не только вертикальную, но и горизонтальную группировку должностей, что делает этот процесс более объективным. В результате руководители получают возможность гибко настроить систему мотивации.
На основе профиля компетентности:
Расчет «вилки» оклада на основе оценки компетентности в нашей компании производится следующим образом:
При таком подходе вознаграждается глубина знаний и качество навыков, которые может использовать на своем рабочем месте сотрудник, а не только выполнение порученной ему в настоящее время работы. При оплате «за компетентность»:
В средние века в Европе право ставить свое личное клеймо на изделие имел только Мастер. Это звание присуждала соответствующая ремесленная гильдия (купцов, гончаров, ткачей и пр.). Чтобы стать Мастером, ученик (подмастерье) должен был на практике доказать мастерство в своем деле — продемонстрировать изготовление тех или иных товаров. Оплата в соответствии с оценкой компетентности — это фактически возврат к хорошо забытым старым методам вознаграждения, но на новой основе.
В нашей компании инструмент «профиль компетентности» используется на протяжении почти пяти лет (впервые он был применен к сотрудникам службы персонала, а «законченный» вид инструмент принял только в прошлом году). Думаю, наш опыт поможет в работе таким организациям, как:
Нам часто приходится работать в жестких условиях давления: с одной стороны — правил (должностные инструкции, нормативные акты), с другой — неопределенности, отсутствия готовых решений и алгоритмов (например, поиск редкого «узкого» специалиста). Это требует от HR-менеджера готовности к поиску нестандартного решения, инновационного подхода, выхода «за рамки» стандартного мышления и стереотипов…
Так давайте же не бояться быть неординарными, давайте превратим свое HR-подразделение в творческую мастерскую!
_____________
* Получено авторское свидетельство ВИНИТИ РАН, № 582-В2010 от 12 октября 2010 года «Оценка сотрудников на основе профиля компетентности».