Как оценить эффективность работы сотрудников

KPI сотрудников: что такое и как рассчитать

Аудиоверсия этой статьи

Существует способ количественной оценки эфективнсти работы сотрудников: продуктивности их деятельности, успешности. Для этого разработана методика KPI — Key Performance Indicators (ключевые индикаторы эффективности).

Платформа знаний и сервисов для бизнеса

Instagram Деловой среды

Еще больше пользы для вас и вашего бизнеса каждый день в нашем Instagram

Система оценки продуктивности сотрудников методом КРI предполагает формирование комплекса данных, которые отражают качество работы каждого отдельно взятого сотрудника, конкретного отдела, а также всей компании. Применение индикаторов помогает руководителю хорошо организовать производственный процесс: проанализировать результаты деятельности сотрудников, выявить слабые стороны, справедливо распределить вознаграждение в зависимости от качества выполненной работы.

Вычисление коэффициента участия по методу Кеу Performance Indicators удобно также для самих работников. Это помогает продемонстрировать собственные достоинства, признать заслуги других, судить о справедливости распределения премий.

5 способов повысить эффективность маленькой команды

Индикаторы эффективности работы (показатели) для разных отраслей и сфер неодинаковы. Их определяет вид бизнеса, приоритеты руководителя. Но существует ряд характеристик, востребованных во многих отраслях. Для них установлены формулы расчета.

Оценку работы компании помогают выполнить следующие общие параметры:

Производительность. Она измеряется как отношение результата труда к затраченному времени (например, количество заключенных сделок в месяц).

Функциональность. Это соответствие выполненных сотрудниками действий установленным правилам и инструкциям (например, сколько мероприятий проведено).

Эффективность. Ее определяет соотношение полученного результата к затраченным средствам (например, объем прибыли по сравнению с количеством вложений в рекламу).

Способы повышения эффективности сотрудников

Что можно измерить с помощью КРI

Задачи по управлению бизнесом можно разбить на 4 категории:

Результативные. Это самая многочисленная группа целей. Сотрудникам она демонстрирует количественный итог работы, например число продаж, заключенных договоров.

Характеризующие качество процесса, например выполнение заявок в срок, наличие претензий.

SМАRТ-задачи, т.е. соответствующие одноименной методике. Они имеют цель, возможность, сроки, способы реализации. Примером может служить работа, выполняемая сотрудником, по составлению плана развития бизнеса до 10.06.2021 г.

Описывающие соблюдение регламента работы. Например степень выполнения сотрудником должностной инструкции, правил, требований.

Критерии эффективной постановки задач

Введенные КРI должны соответствовать целям компании, как ближайшим, так и долгосрочным. В этом случае показатели помогут нацелить коллектив на повышение эффективности работы, выделить приоритеты, повысить прибыль предприятия.

Индикаторы КРI должны отражать 3 уровня эффективности организации:

Личные данные о продуктивности труда каждого работника.

Сведения о производительности отделов, других подразделений.

Результаты деятельности всей компании, позволяющие выяснить необходимость реструктуризации, изменения планов.

Плюсы и минусы использования КРI в компании

У теории измерения продуктивности много положительных черт:

Четкая, понятная система оценки деятельности компании.

Возможность для руководителя повлиять на результаты: сократить или увеличить персонал, стимулировать служащих, изменить виды продукции или методику работы.

Объективное распределение премии.

Непредвзятое отношение к сотрудникам сообразно их достижениям.

Возможность соотнесения результатов труда каждого работника с деятельностью всей компании.

Недостаток технологии КРI — вынужденные большие расходы ресурсов (времени, капиталовложений) для внедрения системы. Эту методику хорошо применять на крупных предприятиях, где она быстро окупится.

Еще один недостаток теории КРI — расчет сведений по неодинаковым формулам. Из-за этого можно манипулировать результатами. Однако изъян легко исправить: заранее установить методику расчета каждого индикатора, а затем закрепить ее документально.

Применение системы ключевых показателей принесет намного больше выгод, чем неудобств.

Примеры КРI из разных отраслей

Универсальных КРI для всех видов бизнеса не существует. Каждая организация самостоятельно устанавливает индикаторы, соответствующие особенностям бизнеса, а также определяет их выбор.

Существует библиотека стандартных КРТ. Однако каждой компании необходимо определить те ключевые показатели эффективности, которые важны для организации. Советуют выбирать не более 3—5 параметров, максимум 7-9 шт.

5 ключевых метрик для бизнеса: как избежать убытков, увидеть кассовый разрыв, узнать эффективность маркетинга

Самой первой сферой применения ключевых индикаторов стала торговля. В этой области могут отражать продуктивность работы организации следующие данные:

«Средний чек», т.е. соотношение полученной выручки к числу пробитых чеков. Этот параметр дает представление о покупательской способности живущих в близлежащих районах людей, интересе клиентов к предложенным товарам.

Конверсия, т.е. количество покупателей к общему числу посетителей магазина. Характеризует профессионализм сотрудников, качество рекламы.

Прибыль на каждый квадратный метр площади, или удельный товарооборот. Помогает директору определить целесообразность расширения или уменьшения арендованного помещения.

Прибыль с каждого погонного метра стеллажей, занимаемых данным видом продукции. Позволяет решить, какие из товаров лучше предлагать.

Средняя выручка за одну продажу. Позволяет определить степень усилий персонала.

Количество возвратов. Может характеризовать качество товаров у различных поставщиков, уровень удовлетворенности клиентов.

Данные об эффективности применяют не только в торговле. Технологию КРI можно использовать в любой сфере.

Пример показателей в области кадровой службы:

Количество закрытых вакансий.

Число сотрудников, повысивших квалификацию.

Для работников склада можно рассчитать следующие сведения:

Грузооборот товаров в расчете на одного человека. Рассчитывается как общий объем выполненных заказов, разделенный на количество персонала. Характеризует производительность труда складских работников.

Количество операций, выполненных без брака (недостачи, боя, пересортицы, задержек).

Качество комплектации, упаковки. Оценивается в баллах как соответствие установленным требованиям.

Производительность приемки и отгрузки товаров. Индикаторы рассчитываются путем деления числа всех соответствующих операций на количество дней.

Удельные складские расходы. Вычисляют как отношение всех затрат к площади помещения. Показатель характеризует окупаемость склада.

Как составить персональные КРI

Индивидуальные данные о работе каждого члена коллектива должны соответствовать целям компании, стимулировать сотрудников к выполнению общих задач. Поэтому составление личных КРI должно быть увязано с функционированием всей организации.

Алгоритм разработки системы ключевых индикаторов:

Определить глобальные задачи компании. При этом следует учитывать не только главную цель — получение прибыли, а все факторы, влияющие на ее достижение. Это потребности персонала, клиентов, поставщиков. Нужно учесть требования контролирующих органов государства, условия окружения, внешней среды. Необходимо выявить все слабые места компании, которые мешают выполнению основной задачи. Для этого осуществляется тщательный сбор информации.

Исходя из целей организации рассчитать показатели для начальников подразделений.

Руководителям каждой структурной единицы выбрать персональные КРI для каждого работающего исходя из своих показателей.

Формулы и таблицы составления КРI

Рассмотрим простой пример расчета результативных КРI.

Сначала нужно выделить приоритетные направления, присвоить им показатель, отражающий значимость параметра в результате. Например:

После тщательного анализа сведений нужно составить план по улучшению этих показателей всеми сотрудниками организации. Изучив фактические данные, легко высчитать индикатор по формуле:

КРI = вес * (факт : план)

Сложив коэффициенты по всем показателям, можно рассчитать общий конструктивный итог деятельности:

Коэффициент продуктивности работы рассчитывается так:

0,641 + 0,372 + 0,267 = 1,28, т.е. на 28% больше запланированной величины.

Этот показатель может использоваться для расчета вознаграждения сотрудников.

Для повышения заинтересованности в успехах труда, кроме постоянной части, работники получают надбавку в соответствии с рассчитанным коэффициентом.

Частые ошибки при составлении КРI

Часто применение индикаторов КРI не приносит ожидаемого результата, поскольку система включает ряд ошибок:

Задачи каждого члена коллектива не связаны с целью компании.

Личностные КРI противоречат целям и задачам организации.

Показатели эффективности труда выбраны неправильно, не помогают улучшить ее качество.

КРI слабо зависят от усилий работающих.

При выборе параметров не учитываются собственные сотрудники, от которых зависит выполнение плана.

Ключевые индикаторы деятельности не пересматриваются, не корректируются, никак не изменяются с течением времени.

При расчете не учитывается качество работы, выполненной сотрудниками.

На показатели премии не влияют общие успехи подразделения, коллектива, всей компании.

Введение ключевых индикаторов легко сделать автоматическим с помощью специальных программ или Ехсеl. Но создание методики требует много времени. Кроме того, нужен грамотный подход. Если KPI составлен, но неправильно, результаты могут быть диаметрально противоположными. Поэтому в больших организациях лучше доверить установление системы КРI специализированным фирмам.

Как правильно оценить выполнение КРI

На каждом уровне для правильной оценки полученных показателей нужно выполнить следующие шаги:

Сравнить запланированные показатели с полученными. Если индикаторы КРI не выполняются, стоит проанализировать причины, т.к. возможны факторы, не зависящие от сотрудника. В таком случае корректируют показатели.

Проанализировать причины как отрицательных, так и положительных отклонений.

По результатам оценки разработать соответствующий план мероприятий по углублению полезного эффекта, возможной коррекции показателей. При этом важен диалог между руководителем и сотрудниками.

Проверить возможные ошибки в расчете КРI для оценки правильности материального стимулирования, скорректировать размер вознаграждения.

Разработать и утвердить порядок, регламентирующий расчет премий сотрудников.

Пример: показатель КРI — стоимость 1 транзакции в апреле 2021 г. Выручку в 180 000 руб. принесли 200 продаж. Величина показателя равна 180 000 : 200 = 900 руб. В мае 2021 г. этот же параметр составил 100 000 : 200 = 500 руб.

Вывод: нужно оценить качество работы продавцов в торговом зале, включив соответствующие личные показатели в перечень КРI, наладить обратную связь с покупателями, оценить изменение видов товара.

Источник

Эффективность работы персонала: оценка, методики, инструменты

Эффективность работы персонала: оценка, методики, инструменты

Независимый консультант по управлению и организационному развитию, активно работающий в данной области с 1997 года. Основная специализация — структурирование деятельности предприятий, постановка процессов управления и контроля, повышение операционной эффективности, организация управления на основе KPI. Отдельной сферой профессиональной деятельности является помощь собственникам в выстраивании оптимальной для них модели управления.

Вопрос 1: Чего хотим достичь?

Вопрос 2: Что измеряем?

Обычно измеряют результативность или эффективность деятельности. При всей внешней схожести этих понятий их суть различна. Соответственно и показатели, используемые для их измерения, будут различны. Так, показатели результативности определяют степень достижения поставленных целей и запланированных результатов (выполнения задач, нормативов и т.п.), но оставляют за контуром оценки ресурсы, потраченные на достижение целей. Показатели результативности рассчитываются как абсолютные значения (штуки, рубли, часы и пр.).

Показатели эффективности, в свою очередь, определяют не только количественные, но и качественные характеристики достижения целей (время, качество результата) и учитывают затраты, понесенные при достижении целей. Рассчитываются показатели эффективности как относительное значение (доля, отношение чего-либо к чему-либо).

Первый тип показателей удобно применять, когда основной целью компании является активное развитие: расширение присутствия, наращивание мощностей. Второй тип показателей необходимо использовать в ситуации, когда основной целью компании является максимизация прибыли и повышение рентабельности.

Вопрос 3: За что платим?

Ответ на этот вопрос помогает сформировать систему оплаты труда сотрудников по показателям. В настоящее время для этих целей используются два методологических подхода: оплата за результат на основе KPI и оплата за выполнение задач на основе управления по целям (Management by Objectives, МВО).

В первом случае выделяют ключевые результаты деятельности сотрудника, влияющие на общий результат компании. Показатели, характеризующие ключевой результат, имеют объективные измеряемые значения (количество клиентов, выработка, выручка, прибыль и т.п.). Оплата за достижение ключевых показателей имеет прямую зависимость и не ограничивается сверху, т.е. чем больше значение показателя, тем выше премия или переменная часть зарплаты. Применение методологии оплаты за результат на основе KPI требует наличия у сотрудника четко определенной зоны ответственности и полномочий в принятии решений, влияющих на достижение показателей в этой зоне.

Во втором случае формирование системы оплаты за выполнение задач на основе управления по целям включает в себя не только результаты деятельности, но и выполнение оперативных задач и поручений. Достижение результатов оценивается как процент выполнения поставленной задачи. Кроме того, в этом случае система оплаты имеет ограничения сверху, поскольку сотрудник, по определению, не может «перевыполнить» задание. Применение данной системы требует регулярной процедуры постановки задач и оценки их достижения со стороны вышестоящего руководства.

Первый подход стимулирует самостоятельность и ответственность персонала, способствует ориентации на достижение результата всей компании. Он более эффективен в организациях с выстроенными бизнес-процессами и четко отлаженной деятельностью. Второй подход направлен на рост исполнительности, повышает внимание к выполнению задач, влияющих на качество работы. Его эффективно использовать в сервисно-ориентированных компаниях, требующих гибкости и индивидуального подхода в управлении.

Вопрос 4: Какие показатели оцениваем?

Применение системы KPI напрямую связано со способностью компании определить ключевые результаты каждого вида деятельности, каждого процесса. Основной проблемой при решении данной задачи является отсутствие на большинстве предприятий процессной модели управления. Традиционно система управления в компаниях строится по функциональному принципу: каждая область задач относится к определенной функции, которая закрепляется за отделом или должностью.

Процессный же подход рассматривает деятельность предприятия как последовательное выполнение работ, передающих результат каждой работы от поставщика к потребителю. Он позволяет выделить ключевые виды деятельности (базовые процессы), определить итоговые и промежуточные результаты каждого процесса, а также результаты, предоставляемые другими процессами в виде ресурсов (обеспечивающие процессы) или ограничений/требований (процессы управления).
Структурирование бизнес-процессов является необходимым условием внедрения действенной системы KPI, поскольку позволяет:

К сожалению, многие предприятия, внедряя у себя систему KPI, не проводят анализ и структурирование бизнес-процессов. А функциональный взгляд на организацию не обеспечивает адекватного определения KPI и ответственности за их достижение. Поэтому наиболее целесообразным представляется всё же разработка показателей, непосредственно связанных с бизнес-процессами компании.

Вопрос 5: Откуда берем и как обрабатываем данные?

Следующим существенным фактором, влияющим на эффективность управления по KPI, является организация системы сбора, обработки и анализа данных, на основании которых будут рассчитываться показатели и формироваться оплата труда. Инструментом для решения этих важных задач сегодня однозначно является информационная система.

Расчеты заработной платы на основе KPI — весьма трудоемкий процесс, с которым сталкивается большинство средних и крупных предприятий. Необходимо:

Выполнение этих задач невозможно без использования специализированных информационных систем и их интеграции с системами первичного учета данных.

Архитектура подобного информационно-технологического решения (см. рис.) должна включать в себя:

Кроме того, программный продукт должен поддерживать решение всех основных задач, связанных с расчетом и анализом KPI, а именно:

— изменение структуры дохода сотрудника при изменении показателей и их веса;

— сравнение схем мотивации по доходу сотрудника и по нагрузке на ФОТ;

— ведение временных схем расчета.

Отдельной задачей, которую должна обеспечивать такая информационная система, является анализ показателей деятельности самой HR-службы по основным процессам работы с персоналом. Например, процесс обеспечения бизнеса кадрами можно оценивать по скорости исполнения кадрового плана, затратам на привлечение персонала и его адаптацию, сравнению источников подбора, «закрепляемости» сотрудника и эффективности его адаптации. А в процессе обучения персонала наиболее значимыми являются затраты на обучение, оценка его результативности и исполнение плана обучения.

Помимо этого программный продукт, поддерживающий работу системы KPI и оценку эффективности работы с персоналом, должен предоставлять руководству компании важную для управления информацию, позволяя сравнивать результаты работы сотрудников и их оценки между собой, сопоставлять результаты за определенный период, определять эффективность управления затратами на персонал (план-факт исполнения бюджета, оценка затрат в разрезе подразделений, центров финансовой ответственности, видов деятельности и др.).

Для высшего руководства компании необходимо предусмотреть специализированную аналитическую панель — «монитор руководителя», на которую выводятся любые значимые показатели эффективности работы сотрудников и управления персоналом как в виде графиков, так и в виде численных значений. Современные информационные технологии должны обеспечивать возможность добавления или удаления показателей на мониторе, их детализации до первичного источника, визуального выделения значимых отклонений, поддерживать работу в удаленном режиме вне офиса, в том числе и на iPad.

Применение специализированных информационных средств, например, «1С:Зарплата и управление персоналом 8 КОРП», отвечающей выше перечисленным необходимым требованиям, в сочетании с качественной методологической проработкой делает систему KPI мощным инструментом в управлении эффективностью сотрудников.

Источник

Методы и критерии оценки персонала: как оценить работу сотрудников в организации

Оценка персонала необходима для активного и осознанного усовершенствования бизнес-процессов в компании любого уровня. Поэтому российский бизнес разного уровня, постепенно и не без трудностей, но внедряет системы оценки. Что включает в себя оценка персонала, какие есть виды, что оценка дает и как ее провести — подробно и понятно разбираем в этой статье. Материал полезен для тех, кто хочет получить общее представление о методах оценки персонала, изучить основные критерии оценки сотрудников.

Что такое оценка персонала

Начнем как всегда с дефиниций. Оценка персонала — это система четких параметров, помогающих всесторонне оценить эффективность членов команды. Система проходится по самым главным качествам, навыкам и функциям сотрудников, определяя уровень соответствия занимаемым позициям. Соотношение квалификации сотрудника и его положения: дотягивает, не дотягивает или вовсе перерос? Критерии оценки персонала позволяют без эмоций и стереотипов, на потоке просчитать эффективность всех сотрудников и рабочего коллектива в целом.

Понятно, что оценку персонала не проводят от скуки. С истема оценки персонала вступает в дело, когда в компании перемены, проблемы или застой. Например:

В принципе все это вещи, которые случаются с любой компанией на долгом жизненном пути. Поэтому оценка персонала необходима периодически, как чекап здоровья (диспансеризация). Для проведения оценки персонала привлекают сторонних специалистов или поручают задачу отделу кадров. Для начала поговорим о том, что дает оценка персонала в организации.

Какие преимущества собственнику и команде приносит система оценки персонала в организации

Давайте соберем весь профит от внедрения оценки персонала.

Сервис сквозной аналитики, коллтрекинга и управления рекламой

100 минут обратного звонка бесплатно

Хостинг провайдер для бизнеса

30 дней бесплатного тестового периода виртуального хостинга

Инструмент автоматизации контекстной рекламы

Скидка 25% на 3 месяца тарифа «Старт» + индивидуальный практикум по работе с инструментом

Пакет услуг «Быстрый старт email-рассылок» со скидкой 20%

Конструктор для создания чат-ботов, рассылок и автоворонок

Удвой продажи с помощью чат-ботов в мессенджерах. Бесплатно на 21 день.

Скидка 25% на первый месяц работ по SEO + аудит в подарок

В каких случаях нужна оценка персонала

Несмотря на очевидные преимущества, оценка персонала не делается регулярно — это довольно масштабное предприятие. Но есть ряд ситуаций, когда эффективная оценка персонала необходима. Если точнее, о ценка идет в связке с ключевыми задачами и процессами кадровой политики.

Кадровое планирование — определяем, каких сотрудников нам нужно набрать.

Подбор персонала — оцениваем кандидатов, а также оцениваем эффективность методов подбора.

Обучение, тренинги — оцениваем, кто из сотрудников нуждается в обучении, какое коллективные тренинги нам сейчас нужны, а также результативность имеющегося обучения.

Кадровый резерв — оцениваем работу сотрудников в ретроспективе и перспективе.

Анализ рабочих процессов — обозначаем стандарты работы и показатели эффективности.

Система мотивации — определяем критерии поощрения и применения санкций.

Цели и задачи оценки работы персонала

Если структурировать пользу от оценки персонала, то ваша система должна помогать достичь 6 следующих целей.

1 Подбирать и нанимать людей, максимально соответствующих функционалу и уровню вакантных позиций в компании.

2 Оптимизировать затраты на подбор за счет меньшей работы хедхантеров и числа собеседований.

3 Создать базу четких критериев, чтобы опираться на глубокий анализ ситуации при принятии любых кадровых решений (перестановки, зарплаты, премии, штрафы и так далее).

4 Иметь критерии, чтобы беспристрастно определять потенциально полезных и потенциально вредных сотрудников. Формировать кадровый резерв и быстро закрывать позиции.

5 Помогать повышать трудовую дисциплину и создавать комфортные условия труда.

6 Оптимизировать расходы на корпоративное обучение.

Задачи оценки персонала

В задачи оценки персонала входят определение функциональной роли сотрудников — сейчас и в дальней перспективе. Оценивается вероятность роста сотрудника, продвижения по карьерной лестнице.

Вторая задача — определить, как восполнить недостающие для роста сотрудника навыки и качества: с помощью обучения или как-то еще. Определяется и корректируется уровень зарплаты.

Важно установить контакт сотрудников с руководителем, чтобы они по всем вопросам были «на связи» и не возникало недопонимания.

Объект и субъект оценки

Объект оценки — это те, кого мы оцениваем: сотрудники, команды, компании.

Субъект оценки — те, кто готовит критерии и на деле реализует функции оценки персонала. Это руководители, управленцы, эйчары, приглашенные консультанты, а также коллеги объекта оценки, которые могут выдать экспертное суждение о профессиональных качествах сотрудника.

Субъекты, следовательно, разделяются на формальных и неформальных: те, кто дает официальную оценку и те, кто выражает мнение, дополняющее картину.

Критерии оценки персонала: что именно оценивать

Вот мы и подобрались к конкретным критериям, по которым нужно оценивать эффективность сотрудников — подходит он на должность или нет. Количественные показатели у вас будут индивидуальными, а вот стандарты в профессиях часто есть единые, общепринятые.

Критерий: профессиональные навыки и знания

Так называемые hard skills — то, что человек умеет как профессионал. Что он знает как специалист, как справляется с ежедневными задачами. Этот критерий самый понятный. Проще всего количественно оценить, выдает ли работник норму и нужное качество. Проверить профессионализм можно тестами, экзаменами, нормативами по отрасли и заручившись экспертной оценкой.

Критерий: личностные навыки, коммуникативные и все остальные s oft skills

Процессник или результатник? Конфликтный или лояльный? Коммуникабельный или замкнутый? Умение работать с людьми, достигать целей, быть лидером или, наоборот, четко выполнять обязанности без подбивания коллег к «бунтам» — все это определяет соответствие сотрудника должности и его карьерные перспективы.

Лидер не должен «киснуть» на рядовой позиции, а интроверта не стоит ставить в торговый зал. Психологический портрет сотрудника, его сильные и слабые стороны обычно определяют тестирования и глубинные интервью.

Критерий: числовая оценка результатов труда

Мы устанавливаем показатели, которые будем считать идеальными. Это бизнес-цели, план продаж, план производства, рост прибыли, оборота, количества клиентов, LTV и так далее. Далее смотрим на реальные результаты, но не просто видим разницу в цифрах, а разбираемся, почему результаты отличатся от плана.

Оценивать сотрудников можно только после изучения всей ситуации, потому что план продаж, к примеру, может быть сорван по разным причинам, и глупо требовать ожидаемых результатов в стиле «вынь да положь», если сотрудник был лишен возможности хорошо делать работу или произошел форс-мажор.

Плановые показатели не берутся из воздуха, а привязываются реальной ситуации. Цели должны быть достижимы, объективны и ясны, при этом иметь пространство для учета непредвиденных изменений.

Дополнительный критерий: лояльность компании

Понятно, что вовлеченный и лояльный сотрудник компании выгоднее: он больше работает, реже уходит, меньше текучка. Но не от всех сотрудников нужно и разумно требовать одного уровня лояльности.

Дополнительный критерий: специфические требования к руководителям, узким специалистам

Методы оценки персонала: качественный и количественный подходы

Как и многие исследования (социологические, маркетинговые) методы оценки персонала разделяются на более глубокие качественные и более охватные количественные. Есть, само собой, и комбинированные подходы.

Качественные методы

В и основе лежит изучение, анализ и описание как вид оценки сотрудников. Строгие цифры здесь не нужны, важнее глубокий взгляд и погружение в ситуацию.

Среди качественных методов оценки персонала:

Количественные методы

Традиционно в обществе больше доверяют именно им, ведь то, что можно посчитать, можно изменить.

Комбинированные методы

Комбинированные методы сочетают качественные и количественные оценки. Комплексная оценка, очевидно, самая полная и достоверная.

Современные методы оценки персонала

Современный формат оценки персонала ставит задачу повысить эффективность команды либо найти слабые места использования кадрового потенциала и предложить решение — обучение или ротацию кадров.

Аттестация — периодические экзамены для персонала, на которых комплексно оценивается квалификация человека, результаты труда за отчетный период, актуальное состояние навыков и знаний, уровень soft skills. Аттестовать запрещено тех, кто работает меньше года, беременных и топ-менеджеров.

Ассессмент-центр — проводим сложный и многодневный «фестиваль» оценок: в течение трех этапов процедуры ассесмента определяются цели оценки, разрабатывается сценарий, подбираются упражнения, проводятся деловые игры, тестирования, интервью и групповые дискуссии, решаются кейсы. Затем каждого участника ассесмента ждет интеграционная сессия и вынесение вердикта с обратной связью.

Деловые игры — имитация рабочих ситуаций в мягкой форме позволяет и проверить навыки сотрудника и обучить его, повысить деловые качества.

KPI (Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности. Разрабатываются две модели оценки: количественные и качественные, командные и индивидуальные критерии эффективности + управленческие и экспертные компетенции. Механизм оценки прозрачный и удобный, если составлен с умом и критерии выставлены с пониманием задач.

Этапы проведения оценки

Оценка осуществляется на разных этапах работы с кадрами. Пройдемся по каждому и посмотрим, что нужно оценивать, чтобы всегда иметь высокий уровень эффективности сотрудников.

Подбор

Задача оценки на этапе подбора персонала — выбрать лучших из тех, кто соответствует позиции. Это еще не команда мечты — она образуется позже, в процессе работы, после «боевой проверки». Но это уже что-то.

Оцениваем hard skills (профессиональные знания и умения) — для этого собираем данные с предыдущих мест работы, сведения об образовании и дипломах. Также можем привлечь эксперта, чтобы он оценил резюме. Особенно это важно в узких областях, где нужна редкая экспертиза.

Оцениваем soft skills (личностные и деловые качества) — для этого высылаем кандидатам тесты или кейсы, проводим с ними интервью онлайн и в офисе.

На первом этапе также важны:

Адаптация новых сотрудников

В тестовый период крайне важно наблюдать за новичками, чтобы им было комфортно на рабочем месте и в коллективе, а у компании были перспективы и дальше работать с этим человеком. Задача — снизить уход новых сотрудников, выделить перспективных, отсеять худших. Для этого используются регулярные опросы и интервью с новыми людьми, экспертное мнение старших коллег, руководителей.

Управление персоналом

Сотрудники влились в коллектив, работа идет, все довольны. Дальше оценка персонала периодически выявляет проблемы в коммуникациях, ищет причины невыполнения планов, помогает выявлять скрытые конфликты и назревающее недовольство. Формально мы смотрим на KPI и другие показатели, на бизнес цели. С точки зрения качественных методов оценки персонала — проводим опросы, интервью, групповые дискуссии.

Здесь мы опираемся преимущественно на количественные показатели, разработанные топами, главами отделов, внешними консультантами и внутренними экспертами. Ведь бизнес — это про деньги и цифры. Также в любой непонятной ситуации стоит использовать глубокие качественные методы, например, делать оценку «360 градусов» и «освежать» как бизнес-процессы, так и кадровую политику.

Задачи оценки персонала в рабочей рутине — повысить эффективность команды и снижать текучку. Для ценных сотрудников разрабатываются индивидуальные системы мотивации, люди-драйверы и лидеры получают повышение и новые возможности. А совершенно бесполезных и вредных сотрудников, наоборот, можно после процедуры оценки заменить. «Застой» в кадрах для современного бизнеса недопустим: лучших двигаем вперед, тех, кто не связывает себя с компанией — рассматриваем как временных сотрудников.

Увольнения

Оценка персонала крайне важна для честного, объективного и беспристрастного, а главное, выгодного для бизнеса решения об увольнении того или иного сотрудника.

Задачи у процедуры оценки и оценщика весьма нетривиальные:

Как анализировать результаты оценки

Как оформить итоги оценки? Обычно все «подается» в виде отчетов и таблиц. Количественные исследования по оценке персонала удобно просматривать в таблицах со сравнительными столбцами, графиками и короткими выводами. Качественные методы подразумевают подробные описания характеристик и перспектив сотрудников в более свободной и развернутой форме, отчеты экспертов.

В итоге руководству «кладут на стол» так называемый «оценочный лист» с исчерпывающей характеристикой сотрудника и выводами по его карьерным перспективам в компании. Ну а дальше — принятие порой сложных, но необходимых кадровых решений.

Правила работы с результатами оценки персонала

1 Конфиденциальность: кадровик, эксперт, руководитель — это узкий круг лиц, которым доступны выводы и вводные данные оценки по сотруднику. Остальным членам коллектива не нужно знать эту информацию. В отчете могут быть личные сведения, касающиеся характера, привычек, слабостей сотрудника, нелестные или, наоборот, вызывающие зависть отзывы о нем.

2 Обратная связь: а вот подробно обсудить с самим сотрудником итоги оценки, рассказать все честно и тактично — абсолютно необходимо. Разговор должен быть не «вызовом на ковер», а диалогом, ведь у сотрудника и руководства общая цель — обеспечить эффективность и комфорт каждого рабочего дня.

3 Результаты количественной оценки эффективности: о достижении или недостижении показателей говорить стоит открыто, вывешивать результаты в общем пространстве, чтобы стимулировать команду работать лучше и сплоченнее.

Небольшое соревнование всегда полезно, чтобы расставить ориентиры и продемонстрировать важность для компании достижение показателей. Особенно это касается «стахановских» отделов, где важно достигать большего, к примеру, отдела продаж.

Главное: сделать выводы и осуществить изменения

Все оценки будут бесполезной тратой ресурсов компании и вредным стрессом для команды, если результаты анализа не влияют на кадровую политику, не улучшают бизнес процессы, не повышают эффективность работы.

Как внедрить систему оценки персонала

Все в бизнесе зависит от людей, поэтому внедрение системы оценки персонала необходимо. Но не нужно делать это, как водится, для галочки. Сама по себе она работать и повышать эффективность не будет.

Важно отталкиваться от долгосрочных целей и стратегии компании: вам нужны будут прорывные победы, стабильная работа или планируется глобальная оптимизация, когда один суперсотрудник выполняет работу трех? Критерии и количественные показатели нужно брать не из книг и статей, а из управленческого опыта в вашем бизнесе: сколько реально может делать пицц сотрудник в час пик или сколько нужно платить хорошему продавцу в бутике?

Не стоит витать в облаках и надеяться на тотальную осознанность коллектива. Будет и саботаж, и критика оценки и ее результатов. Внедрять систему оценки нужно обдуманно, но решительно, по хирургически точному принципу «семь раз отмерь, один раз отрежь».

Как презентовать команде систему оценки

Заключение

Управление персоналом без регулярной оценки невозможно. Нужно знать, кто у вас работает, на что эти люди способны, а что им не под силу. Знать, что вы можете сделать, чтобы помочь талантливым и подтянуть отстающих. С кем расстаться, кого отправить на обучение, а кого продвинуть на руководящие должности. При этом оценка персонала — динамичный процесс, ведь люди меняются: развиваются, расслабляются, растут, выгорают.

Чтобы сам процесс оценки был правильным и эффективным, для начала определитесь с инструментарием. Где-то нужны простые и понятные количественные методы: выполняют работники план или нет. Где-то нужен психологический разбор с помощью качественных методов, чтобы найти корень проблемы и начать структурные изменения, помочь компании «переродиться». Методы выбираются под цели! Нельзя одним методом измерить и оценить все.

Помните: как бы ни казалось сотрудникам, что оценка персонала — это репрессии, на самом деле это диалог, который помогает людям соединить собственные карьерные ожидания с важными для компании показателями эффективности, вырасти вместе и сделать больше. Пусть оценка персонала поможет всем стать успешнее и глубже понять себя.

Источник